Премии за совершенствование компании at&t (скорость развития)

Премия	Баллы	Описание
Золотая	200 баллов в год	Совершенствование со скоростью мирового уровня
Серебряная	150 баллов в год	Совершенствование с превосходной скоростью
Бронзовая	100 баллов в год	Совершенствование с очень хорошей скоростью

Использование результатов оценки для совершенствования

Результаты оценки Болдриджа служат делу. Такие фразы, как «процесс не очевиден», «ограниченное выполнение требований» и «тенденции не просматриваются» часто приводятся в отчете о проверке по Болдриджу, и они всегда направляют внимание организации на конкретные области, нуждающиеся в исправлении. Проблема, с которой сталкиваются многие организации, — как охватить мною областей одновременно.

Компания Graniterock сгруппировала ПО нуждающихся в исправлении областей, перечисленных в двух первых отчетах о проверке по Болдриджу, в десять категорий. Она сформировала команды качества корпорации для работы над каждой категорией. Каждая команда со­стояла из организатора (из высшего руководства) и пяти или шести служащих, обычно одного руководителя среднего звена и людей со всех уровней компании. «Оценки руководителей высшего звена зависят от успеха их команд, — говорит Вэл Верутти (Val Verutti), директор по качеству, — в то время как вертикальный состав команды спо­собствовал единству наших целей. Каждая команда имеет определен­ную задачу, и они все, более или менее, достигли успеха в совершении того, что наметили».

Спустя некоторое время работу большинства команд качества корпорации заменили «основные цели». Основные цели — это цели ежегодного усовершенствования, которые включают предварительные и итоговые измерения усовершенствования системы или процесса. Все филиалы и отделы вовлечены в достижение этих целей.

Оценка системы и процесс улучшения так важны для Graniterock, что компания продолжала ежегодно проходить исследования по критериям Болдриджа, хотя до 1998 г. она даже не могла по-настоящему опять претендовать на это. Компания нанимает бывших экспертов Премии Болдриджа, чтобы они оценили, какой балл набирает ком­пания, совершили визит на предприятие и провели проверку на месте.

Многие компании теряют преимущества проверки по Болдриджу, потому что у них нет плана использования ее результатов. Отчасти проблема заключается в том, что эти результаты не дают готовых рецептов; они говорят Вам об упущениях и слабых сторонах, но не говорят, как это исправить. AT&T решает эту проблему разными способами. Первые полученные результаты внутренней проверки, так же как и процесс оценки, были похожи на результаты проверки по Болдриджу: точные, сжатые и не дающие готовых рецептов. Копии отчета о результатах проверки передавались в распоряжение главе организации и координатору по проверке подразделения. Балл подразделения и данные проверки не сообщались другим подразделениям и персоналу корпорации. «Мы чрезвычайно строго соблюдали конфиденциальность, потому что мы хотели добиться доверия. Нам нужна была правдивая информация во время проверки, чтобы иметь обратную связь», — говорит Майерс.

По просьбе проверяемого подразделения, компания AT&T требовала, чтобы начальник экспертной команды (руководитель из высшего звена), устно сообщал о результатах проверки команде высшего руководства проверяемого подразделения. «Почти каждое подразделение пользовалось этой возможностью, — говорит Майерс. — Это был их шанс задать вопросы и уточнить письменный отчет. Но мы все-таки просили руководителей команд не давать готовых рецептов, в первую очередь, потому, что мы не хотели мешать работе руководителя по качеству подразделения». Руководитель по качеству, который хотел получить рекомендации, мог попросить о консультации с главным экспертом и другими членами команды. На совещании обсуждалось то, что сделала бы команда, если бы была обязана действовать на основании отчета. Однако в действительности ответственность за принятие решения все-таки лежит на подразделении.

Компания AT&T также использовала процесс оценки, чтобы распространить информацию о лучшей практике работы. На однодневных совещаниях по обмену информацией представители самых преуспе­вающих подразделений рассказывали руководителям производства и специалистам по качеству AT&T о работе подразделения. Помимо этого, в отчете о зонах превалирования качества определялись те подразделения, которые набрали 60% и выше по каждому пункту критериев Болдриджа. Этот отчет способствовал обмену информацией внутри компании и признавал достижения подразделений, преуспевающих в конкретных областях.

Самая предпочитаемая форма признания — это получение премии качества председателя. Чтобы получить премию, подразделение должно было набрать баллы в том диапазоне, который предусмотрен в таблицах 17.2 и 17.3, иметь балл и результаты оценки, подтвержденные проверкой подразделения приглашенными экспертами, получить рекомендации к награждению от внутренней судейской коллегии (17 руководителей высшего звена и эксперты по качеству в 1992 г.) и считаться образцом для подражания. Судьи рекомендовали победителей руководящему исполнительному комитету, который рассматривал список, чтобы убедиться, что каждый в нем достоин этой чести. Как замечает Майерс: «Участие стольких лиц и проверка повышают надежность».

Каждый год в конце октября более 1000 человек из всех подраз­делений и отделов AT&T собирались на ежегодную двухдневную конференцию, посвященную качеству AT&T. Вечером первого дня руководящий исполнительный комитет устраивал персональный обед для подразделений-лауреатов премии, каждое из которых было представ­лено главой организации и руководителем по качеству. «Этим достигались сразу две цели, — говорит Майерс. — Лауреаты получали возможность взаимодействия с высшим руководством, а высшее руко­водство получало возможность узнать, кто и как работает».

Председатель вручал премии за достижения и совершенствование во время пленарных заседаний конференции. Он описывал основные заслуги каждого подразделения, приглашал главу подразделения и руководителя по качеству на сцену и вручал премию, после чего глава подразделения произносил краткую речь. Церемония транслировалась в прямом эфире более чем на 100 филиалах компании. Такое признание еще больше показывало приверженность AT&T процессу повышения качества — и вызывало немалое желание руководителей подразделений постоять на этой сцене.

AT&T также изучала отчеты о результатах проверки всех подразделений, чтобы определить общие угрозы, над которыми должна работать компания в целом. «Мы анализировали результаты, чтобы найти общие сильные стороны и области, нуждающиеся в исправлении, затем сообщали об этих выводах руководящему исполнительному комитету», — говорит Майерс. AT&T сейчас создает в Интернете сайт качества, чтобы способствовать распространению информации и обес­печить широкий доступ к ресурсам качества.

В Kodak каждое подразделение должно отчитываться о данных оценки, полученных из независимого источника или при самооценке. О действиях, предпринимаемых в ответ на оценку, сообщается еже­квартально. «Понимание того, что Вы подписались под какой-либо целью и продвигаетесь или не продвигаетесь к ней — а руководству это не безразлично — очень важно», — говорит Ворхоэр.

Оценка с помощью критериев Болдриджа дает детальную картину Вашей системы. Вы не можете осознать ценность этой картины, дав ее людям, чтобы они просто полюбовались; она должна быть изучена, чтобы найти подходы к главным областям, которые требуют исправления, преобразована в письменный план усовершенствования и реализована. Только тогда оценка системы сделает систему лучше.