Модели превалирования качества

Компания Corning Incorporated была создана в 1851 г. Сейчас это лидер на мировом рынке по производству оптического волокна и фотокомпонентов, стекла для кинескопов телевизоров и дисплеев компьютеров, новейших материалов для потребительского и научного рынка, а также для рынка охраны окружающей среды. Она имеет растущую долю рынков полимеров, физики и химии поверхностей. Ее руководство находится в Корнинге, Нью-Йорк, но компания на­считывает более 20 000 служащих по всему миру. В 1995 г. ее под­разделение Corning Telecommunications Products Division стало лауре­атом Премии Болдриджа.

Компания FedEx создала службу скоростной курьерской авиа-доставки в 1937 г. Десять лет спустя, она стала первой компанией США, достигшей дохода в 1 млрд долларов в течение первых десяти лет существования. Это крупнейшая в мире компания по курьерской доставке: более 110 000 служащих отправляют более 2 млн единиц груза в более чем 200 стран каждый рабочий день. В 1990 г. FedEx стала первой компанией из сферы услуг, получившей Премию Болдриджа.

Компания Marlow Industries производит на заказ термоэлектрические радиаторы — маленькие полупроводниковые электронные приборы, которые повышают, понижают или поддерживают температуру электронного оборудовании для коммерческих и оборонных объектов. Находящаяся в Далласе компания насчитывает 250 служащих и имеет ежегодный объем продаж и 24 млн долларов. Компания Marlow Industrics получила Премию Болдриджа в 1991 г. Исполнительный ди­ректор и президент Рей Марлоу (Ray Marlow) основал компанию в 1973 г. Он начал процесс систематического повышения качества в 1987 г., несмотря на то, что их доля рынка составляла в то время более 50%. Сегодня на крупнейших рынках доля их продукции — более 70%.

Во главе преобразований Первая составляющая: преданность качеству

Переход на системное управление каждый президент компании, председатель правления или исполнительный директор начинает с того, что посвящает этому и себя, и компанию. Джеймс Хафтон сделал это в 1983 г., сразу после того, как стал председателем совета директоров. Фред Смит и его правление основали компанию, основываясь на идее достижения наивысшего качества обслуживания, и начали учиться качеству в первый же год существования FedEx. Рей Марлоу начал внедрять систематический подход к повышению качества в 1987 г. Все подошли к этому серьезно и осознанно, зная, что этим заново определяют свою роль на то время, пока остаются во главе компании.

«Когда Вы начинаете руководить, — говорит Хафтон, — нужно решиться и затем — действовать, даже если Вы не можете точно сказать, насколько эффективны будут Ваши действия». В речах, интервью и статьях Хафтон говорит о руководстве как об искусстве лидерства. Выступая в Экономическом клубе Детройта, он сказал: «Вы — наша передовая, наши знаменосцы, поощряющие и привет­ствующие всеобщее качество, и Вы не должны останавливаться ни на секунду».

Вторая составляющая: понимание ценностей и системы Вашей компании

Позиция «на передовой» делает Вас открытым для вопросов о сути новой системы управления. Второй составляющей в преобразованиях является определение Вашего места в системе, потому что на Вас будут смотреть, как на основную фигуру в процессе постоянного повышения качества.

Фред Смит, Рей Марлоу, Джеймс Хафтон, его последователь Роджер Акерман (Rodger Ackerman) и другие руководители выработали видение, миссию, политику и ценности своих компаний. Чтобы сделать это, они изучили видение других компаний, исследовали их потребителей и конкурентов, оценили сильные стороны собственных компаний и точно сформулировали, за что их компании борются и чего хотят достичь. Об их ценностях будет сказано ниже в этой главе. Каждому руководителю пришлось разъяснять эти ценности снова и снова, самыми различными способами, чтобы быть уверенным, что идея дошла.

Объяснение часто происходит лицом к лицу. Фред Смит еженедельно посещает подразделения FedEx и встречается со служащими; он просит их задавать вопросы на любую тему. Роджер Акерман, который занял пост председателя правления компании Corning в 1996 г., каждый год по очереди посещает одно из предприятий компании. После того, как Рей Марлоу ввел политику повышения качества в своей компании, то сразу же сделал правилом ежемесячные совещания всего персонала ровно в шесть. На совещаниях последних месяцев он делал обзор политики компании и говорил об инструментах качества. «Вы должны постоянно напоминать сотрудникам об этих ценностях», — говорит он.

В конце одного совещания, на котором он подчеркивал важность понимания и использования восьми инструментов качества Марлоу, один получающий почасовую оплату служащий попросил микрофон и спросил Марлоу, может ли он назвать эти инструменты. «Да», — ответил он гордо. Таким образом, он показал своим людям, что у него слово с делом не расходится.

Лидерам качества приходится делать это каждый день. Как живой пример ценностей компании они находятся под постоянным наблю­дением: не «остановились» ли они. Если это произойдет, люди станут скептично относиться к ценностям повышения качества, и этот скепсис нарушит процесс. У нас у всех были руководители, которые говорили одно, а делали другое, а мы достаточно проницательны, чтобы понять: то, что делается, то и важно. Руководители, которые говорят о качестве и активно участвуют в процессе его повышения, не позволяют усом­ниться, в чем заключаются приоритеты компании.

ИКС содержит 12 показателей, которые компания FedEx сочла важнейшими для удовлетворения потребителя и качества обслуживания (см. таблицу 2.1). Как сказал Смит: «Мы полагаем, что качество обслуживания должно измеряться математически». Компания ежедневно отслеживает эти 12 показателей и по отдельности, и по всей системе в целом. Каждый показатель имеет весовой коэффициент: чем больше его значение, тем больше он влияет на удовлетворение потребителя. Одна из целей FedEx в сфере обслуживания — каждый год снижать итоговое значение ИКС. Сервис является одной из трех главных корпоративных целей компании: люди — сервис — прибыль. Каждый руководитель FedEx, включая Фреда Смита и правление, имеет цели по трем направлениям, соответствующим корпоративным целям компании.

Смит определяет свои личные цели на основе информации совета директоров, и далее этот процесс идет сверху донизу через всю организацию. Руководители оцениваются по критерию достижения своих целей.

Чтобы создать и воплотить такую широкую систему ценностей и целей, Смит и его персонал должны были определить цели компании в области качества, потребности ее клиентов и потенциал эффектив­ности ИКС как критерия и движущего средства. Многие компании сферы услуг до сих пор пытаются понять, что же надо измерять. Смит возглавил разработку критерия, который каждый день точно показывает всем служащим, насколько они удовлетворяют потребителя качеством услуг. Активное участие в процессе повышения качества не имеет лучшей оценки.

Роджер Акерман рассказывает о четырнадцатилетнем пути, который превратил стремление к качеству в мощную движущую силу организации.