Проведение оценки системы

Организация может проводить оценку системы, устанавливая внутренние или внешние сроки. Любая компания или подразделение любого размера могут на протяжении всего года установить собственные сроки. АТ&Т назначает ежегодные сроки конкурса на премию качества председателя в инструкции по прохождению проверки, которая распространяется вместе с экземпляром критериев Болдриджа. В маленьких компаниях, желающих провести оценку системы, высшее руководство должно организовать процесс, если хочет, чтобы он был завершен к определенному сроку.

Преимущества внешних сроков заключается в том, что их нельзя передвинуть. Комплексная оценка системы для получения Премии Болдриджа должна быть завершена к установленному сроку, обычно к началу апреля. Организации могут также провести оценку систем для получения государственных наград за качество. Более половины штатов в стране уже имеют или скоро установят награды за качество, основанные на критериях Болдриджа.

Главное — установить жесткие сроки, или оценка никогда не будет сделана.

Чтобы оценить систему с помощью критериев Болдриджа, спланируйте трехмесячный процесс от начала до конца. Kodak считает, что прохождение полной проверки для подачи заявления на премию Болдриджа занимает примерно 25 000 рабочих часов, что представляется хорошей нормой. Такие компании, как Xerox, заявляют, что тратят гораздо больше времени из-за размера организации, представленной к проверке, и потому, что они одновременно работают над улучшением. С другой стороны, руководитель Globe Metallurgical написал заявление на получение компанией Премии Болдриджа, которое увенчалось успехом, в течение выходных. Сколько потребуется времени зависит от размера Вашей компании или подразделения, доступности данных о системе и зрелости Вашего процесса повышения качества. Размер обусловливает сложность; доступ к данным определяет время исследования; а зрелость определяет, насколько легко Вы сможете добиться соответствия того, что Вы делаете, с тем, что предусматривают критерии.

Процесс создания документа об оценке, как описывается в «Системе качества Болдриджа», состоит из 14 основных шагов:

1. Привлеките высшее руководство.

2. Создайте команду (команды) для проверки. Команды делят работу, подходят к заданию с разных сторон и передают опыт большему количеству людей.

3. Обучайте членов команд. Первый опыт проверки по критериям Болдриджа может быть больше обескураживающим, чем вдохновляющим, если люди не будут обучены пониманию критериев и применению их к своей организации.

4. Возлагайте ответственность. Процесс оценки наиболее эффективен, когда есть строгая отчетность за сбор данных, написание ответов и подготовку отчета.

5. Собирайте информацию. Качество оценки зависит от качества информации, которую компания предоставляет. Оценка системы, основанная на приблизительных или эпизодических данных или содержащая восторженные слова о том, чего организация надеется добиться, бесполезна.

6. Определите области, нуждающиеся в исправлении. Области, нуждающиеся в исправлении, определяются в ходе проведения оценки. Мудрые компании понимают, что эти области — главная цель процесса, золотые самородки, оправдывающие необходимость оценки.

7. Сообщайте о своих нуждах и идеях и делитесь информацией. Чем дальше идет процесс оценки, тем больше отдельные личности и команды стремятся сосредоточиться на отдельной категории, рабочем процессе или производственной области, таким образом, они упускают из виду всю систему, в которой существуют. Постоянное общение помогает поддерживать системный подход.

8. Корректируйте первоначальный план. Редактирование ответов по критериям проверки — это практика постижения смысла и передачи его другим, которая требует усердия и ясности. Это очень тяжелая работа, но вознаграждение за нее — умение увидеть то, что представляет Ваша организация как система, — стоит того.

9. Используйте наглядное оформление, включая графики. Существенным элементом понимания является то, как представлена информация. Схемы и графики могут помочь в объяснении процессов, информации и результатов.

10. Оцените первоначальный план. В число проверяющих обычно входят авторы документа о проверке и представители высшего руководства организации (которые иногда и являются авторами). Эксперты и консультанты, как из своей компании, так и приглашенные, тоже могут участвовать в процессе.

11. Составьте рабочие планы. Оценка первоначального плана позволяет найти в нем нецелесообразные, слабые, неточные и не в той последовательности поставленные разделы. Рабочие планы могут сделать оценку только точнее.

12. Скоординируйте графики и текстовую часть плана. По мере приближения сроков отдельный работник или команда должны скоординировать все разделы, которые будут составлять документ.

13. Сделайте окончательный вариант.

14. Напечатайте и доставьте план по назначению.

Почти каждая организация, которая создает документ об оценке системы, проходит через подобный процесс. Большие отличия имеются только в том случае, когда организация поручает создать документ одному человеку или очень маленькой команде, но даже тогда данные должны быть собраны, области для исправления найдены, планы написаны и документ должен быть составлен. Назначьте сроки, или оценка не будет сделана. Ожидайте сопротивления вне зависимости от сроков, которые Вы установили; люди, которые будут вовлечены в процесс оценки, уже заняты. Это именно тот случай, когда участие высшего руководства становится решающим.

Руководство также необходимо, когда оценка используется для стимуляции улучшения. Люди, занимающиеся оценкой, обычно устают от этого процесса, но они тоже понимают, что обнаружены слабые стороны. В оценке мало смысла, если она не используется для улуч­шения, поэтому руководство должно дать возможность служащим интегрировать находки, сделанные в процессе оценки, в текущую деятельность по совершенствованию. Кик сказал Майерс (АТ&Т): «По моим наблюдениям, значительное улучшение происходит только тогда, когда руководители понимают, что здоровье курицы, несущей золотые яйца, так же важно, как и золотые яйца».