Как процесс оценки завоевывает доверие

Одна из первых проблем, с которой сталкивается компания при налаживании процесса оценки, — как получить поддержку производст­венных подразделений, отделов и цехов, которые она хочет оценить. «В старое время головная компания приказывала производственному подразделению пройти оценку, — говорит Майерс (AT&T). — Это обычно приводило к формальной проверке и не приносило никакой пользы». Компания AT&T стремилась к тому, чтобы люди старались провести проверку наилучшим образом, поэтому сделала прохождение проверки для получения премии качества председателя AT&T добровольным процессом.

Подчиняясь тенденции к децентрализации и повышенной автономии предприятий, компании очень осторожно подходят к тому, как направлять их деятельность. Подобно AT&T, многие предпочитают стимулировать участие, а не требовать его. Сильная сторона исполь­зования мотивации для проведения оценки заключается в том, что участники признают ее важность и делают полезную оценку. Недостатком же является то, что подразделение может отказаться в этом участвовать, таким образом, лишая и себя, и компанию преимуществ оценки.

Компания Kodak и стимулирует участие, и требует его. «У нас восемь производственных подразделений, которые должны себя оценивать ежегодно, используя одну из наших форм оценки, — говорит Джордж Ворхоэр (George Vorhauer), руководитель корпоративных инициатив в области качества. — Мы с самого начала сказали, что это входит в их работу; это для того, чтобы сделать их более конкурентоспособными, чтобы увеличить ценность, чтобы лучше обслуживать потребителя». Ворхоэр признает, что не все производственные подразделения понимают достоинства оценки. «Раньше была тенденция рассматривать это, как на поверхностный слой — что-то, что Вы делаете в дополнение к той важной работе, которая у Вас есть, — а не как способ измерения и улучшения. Мы устранили этот подход, сделав больший упор на планах совершенствования подразделения, а не на баллах, набранных в процессе оценки».

Кто должен производить оценку?

Исполнительный комитет компании Graniterock контролирует и утверждает ежегодную проверку компании по критериям Болдриджа и использует ее для измерения усовершенствований по всей компании. Компания Kodak создала матрицу и процесс краткого отчета, чтобы руководители могли оценить свое подразделение быстрее, чем при полном процессе проверки. Компания АТ&Т, которая поощряет свои производственные подразделения и отделы участвовать в оценке, обычно требовала полной проверки по критериям Болдриджа. В 1992 г. 32 из немногим более 50 подходящих для премирования подразделений прошли проверку для получения премии качества председателя АТ&Т. Эти и другие компании поняли, что участие высшего руководства в процессе оценки дает три преимущества:

1. Оно учреждает процесс оценки системы как главный инструмент постоянного совершенствования компании.

2. Оно создает годичный цикл обучения и совершенствования, начиная с отдачи от процесса оценки, которая подразумевает планирование, исполнение и саму оценку.

3. Оно увеличивает возможности высшего руководства понять и улучшить подвластную ему систему.

Степень реализации этих преимуществ напрямую соотносится со степенью участия высшего руководства в процессе оценки. Те, кто не жалеет времени на изучение содержащихся в этих критериях требований и работы своих компаний или подразделений, становятся «системными аналитиками», способными охарактеризовать элементы своих систем и увидеть, как эти элементы работают вместе для до­стижения целей компании. Эта широкая перспектива открывается всем, кто работает над процессом оценки, являются ли они руководителями или теми служащими, кому поручили провести оценку, но организация приобретает больше с участием руководителей, потому что руководители обладают наибольшей возможностью контроля системы. Руководители, которые отказываются активно участвовать, ви­димо, полагают, что участие в процессе оценки — бесполезная трата времени. Опыт наших образцов для подражания в сфере качества говорит, что они не правы.