Сдвиг в мышлении

В новой модели управления бизнесом обязанности и гражданский долг корпорации — как и качество — интегрированы в способ работы. Сходство между изменением корпоративной культуры для того, чтобы сделать общественные обязанности и гражданский долг составной частью работы каждого, и ее изменением для того, чтобы сделать качество составной частью работы каждого, поразительно:

□ И то и другое требует приверженности руководства. Компании 3М, USAA и IMC являются образцами гражданского долга потому, что их руководители ясно дают понять всем его важность, поощряя его выполнение другими и показывая личный пример.

□ И то и другое требует участия служащих. Возможности для охраны окружающей среды и этичного поведения предоставляются отдельным личностям и компании в ходе работы. Возможности послужить обществу, в котором живешь, менее очевидны, но также требуют внимания. Служащим надо дать право находить и использовать эти возможности.

□ И то и другое нуждается в точном руководстве. Чем искреннее стремление к этичному ведению дел, охране общественного здоровья, безопасности, защите окружающей среды и служению обществу, тем сильнее будет отклик. Руководители в этой сфере учреждают ценности и политику обязанностей и гражданского долга корпорации, ставят цели, основанные на этих ценностях, и измеряют продвижение к ним.

□ И то и другое надо возглавлять и измерять. Вера в то, что люди, предоставленные сами себе, будут действовать ответственно и этично и самоотверженно трудиться, равносильно признанию того, что люди, предоставленные сами себе, будут повышать качество. Нужно установить критерии и руководить процессами, чтобы обязанности и гражданский долг корпорации укоренились и проросли.

Новая модель управления направлена вовне так же как и внутрь. Она подразумевает, что потребители — это не просто люди, покупа­ющие товары или услуги компании, и что все потребители должны быть удовлетворены, если компания хочет быть успешной в течение долгого времени успех. Компании, которые подходят к общественным обязанностям с открытой душой, часто обнаруживают, что активное выполнение корпоративных обязанностей и гражданского долга — это хорошая стратегия бизнеса.

Как мы писали в главе 1, критерии Болдриджа характеризуют систему новой модели управления. Часть системы, называющаяся «обязанности компании и корпоративный гражданский долг» оценивается только по 30 пунктам этих критериев из 1000 возможных, но только соответствуя этим тридцати пунктам, компания, рекомендованная к награждению судейской коллегией, может быть утверждена министерством торговли. Критерии гласят, что лауреаты премии должны служить надлежащим примером достижения всеобщего качества для других компаний США. Другими словами, если вся стратегия компании находится на мировом уровне, но этика и охрана окружающей среды безобразны, она не может служить примером. Или получить премию за превалирование качества.

17

ОЦЕНКА

СИСТЕМЫ

Eastman Kodak Company

AT&T

Graniterock

В новой модели управления бизнесом роль оценки эволюционировала от наказания до поддержки, от выслеживания проблем и ошибок до поиска путей совершенствования, от предъявления обвинений до предложения помощи. Изменение в отношении отражает просвещенный взгляд, а именно: проблемы производственной деятельности или качества почти всегда вызваны проблемами системы, а не людьми. Чтобы усовершенствовать систему, Вы должны, прежде всего, знать условия работы и области, нуждающиеся в исправлении. Это цель оценки системы.

Оценка системы обычно похожа на ежегодный медицинский осмотр; Вы можете регулярно проверять кровяное давление или уровень хо­лестерина, или вызвать врача, когда Вы больны, но глубокое, всестороннее обследование — личную «оценку системы» — Вы проходите не чаще одного раза в год. Все то же относится и к оценке системы Вашей организации. «Мы считаем, что должны проверять систему ежегодно, — говорит Дейл Майерс (Dale Myers), руководитель отдела планирования качества компании AT&T. — Каждый контролирует бюджет и ежемесячно проверяет финансовую деятельность, но это все результаты процессов, составляющих Вашу систему качества. И, наверно, имеет смысл проверять здоровье этой системы раз в год».

Объекты исследования могут входить в противоречие друг с другом. В отличие от медосмотра человека проверка системы опирается на самооценку точности и совершенства, а самооценка — процесс не безболезненный. Система бизнеса — это сложный набор элементов. Взаимодействие этих элементов — это то, что заставляет систему работать, но это одновременно является причиной того, что оценка становится столь сложной. Вы не можете исследовать систему, изолируя и оценивая один ее элемент, например, какую-нибудь одну производственную сферу или процесс, игнорируя его взаимодействие с другими элементами системы. По этой причине эффективная оценка системы имеет две составляющие: 1) команда, желающая взять на себя тяжелый труд по оценке системы и 2) инструмент, который она может использовать, чтобы произвести глубокую оценку.

Инструмент должен подходить как для оценки всей системы, так и для оценки главных элементов, составляющих эту систему. Высокоэффективные компании, включая те три, которые мы будем исследовать в этой главе, нашли единственный инструмент оценки, отвечающий этим требованиям: критерии Национальной премии качества Малькольма Болдриджа.

Как мы установили в главе 1, критерии Болдриджа представляют модель управления бизнесом, которая обращается к каждому элементу организации. Они были подвергнуты тщательному изучению, обсуждению, толкованию и совершенствованию, но они не были заменены, так как это — превосходящий все другие инструмент оценки системы. Как писал Кей Уитмор, бывший председатель, президент и исполни­тельный директор компании Eastman Kodak Company в инструкции компании по самооценке: «Я полагаю, что работа, соответствующая критериям Национальной премии качества, — это главный показатель будущего успеха подразделения».

Другие руководители соглашаются с этим. Компании Kodak, Intel, Corning, Honeywell и другие разработали внутренние системы оценки, используя критерии Болдриджа в качестве инструмента. В главе 1 мы цитировали Роберта Шафто, президента компании The New England, который сказал: «Я все более и более убеждаюсь в том, что Болдридж — это руководство по управлению для успеха в бизнесе, и если Вы выполняете все требования, Вы придете к удовлетворению потребителя — и, следовательно, к росту бизнеса».

Чтобы удовлетворить все запросы, компания должна понимать, что она собой представляет, оценить себя (или выбранное подразделение) на основании этих запросов, затем использовать результаты оценки как руководство к совершенствованию. Реализация каждого из этих трех шагов требует серьезного подхода. В этой главе мы покажем, как компании Kodak, AT&T и Graniterock используют критерии Болдриджа, чтобы оценивать свои системы бизнеса. Мы будем опираться на их опыт для того, чтобы ответить на следующие вопросы:

□ Кто производит оценку?

□ Как мы производим оценку системы?

□ Каким образом оценивается сама оценка?

□ Как результаты оценки используются для улучшения?

□ Как совершенствуется процесс оценки?

Мы посвятим эту главу оценке системы, потому что такая оценка, основанная на критериях Болдриджа, имеет решающее значение для возможности компании понять и совершенствовать модель управления. Мы признаем, что другие способы оценки качества также должны применяться. Компании Kodak, AT&T и Graniterock проводят частую и разнотипную оценку качества с помощью таких инструментов, как опрос удовлетворения служащих, оценка потребителей, испытания качества продукта, анализ процесса и сертификация ISO. Эти основные оценки обсуждаются в соответствующих главах данной книги; например, опрос удовлетворения служащих как инструмент оценки описы­вается в главе 9. В этой главе мы уделили внимание тому, как компании, которые мы приводим в пример как образцы для подражания, оценивают свои системы с помощью критериев Болдриджа.