Улучшение качества повышает прибыльность

Для руководителей, которые не хотят выйти за пределы финансового отчета, последний пункт критериев Болдриджа открывает черный ход: новая модель оценивает результаты. Достижение превалирования качества не приходит за счет ориентации на доход. Скорее, финансовые результаты — другой путь измерения эффективности системы. Отличие в том, что цель новой модели — не прибыли, а удовлетворение потребителя с учетом того, что прибыли повысятся тогда, когда повысится качество. Схема 1.1 показывает, как предоставление более ощутимой ценности при постоянной доработке процессов повышает прибыльность и радует акционеров.

Схема 1.1 отражает опыт лидеров в вопросах качества по всему миру. Довольные потребители, сокращающиеся затраты и возрастающая производительность — это естественные результаты систематического процесса постоянного совершенствования.

• Продукты и услуги, которые превосходят запросы потребителя, имеют большую ценность для потребителя, чем продукты и услуги конкурентов. Все больше потребителей склонны платить за такое качество, а это увеличивает долю рынка и доходы.

• Меньшие затраты и большая производительность приводят к снижению себестоимости, что, в свою очередь, улучшает прибыли, использование активов и дает конкурентное преимущество.

• Более высокие доходы и более убедительные прибыли, лучшее использование активов и конкурентное преимущество улучшают финансовый результат, что радует акционеров.

Схема 1.1 дает возможность взглянуть на выгоды от применения новой модели управления. Однако связь между повышающимся качеством и возрастающей рентабельностью не всегда так очевидна. Мы все читали о лидерах качества, которые хромают в финансовом отношении. Средства массовой информации тут же выдвинули эти компании как доказательство того, что борьба за качество — это временным каприз ограниченного значения, который бывает, скажем, у бейсбольной команды, закончившей сезон на последнем месте, так как плохо тренировалась весной. Финансовый успех компании зависит от множества различных факторов, не последний из которых — руководство компании. Новая модель управления дает руководителям возможность контролировать и совершенствовать компанию в целом, но она не принимает решений за них. Даже самая лучшая модель управления зависит от способностей использующих ее людей.

Квалифицированный руководитель принимает новую модель управления, так как она делает руководство более эффективным. Финансовая деятельность зависит от того, насколько успешно компания действует в трех нижеуказанных областях, и новая модель укрепляет положение по всем трем позициям:

1. Стратегическое развитие. Способствует развитию более эффективной стратегии и принятию более точных решений в бизнесе, что помогает компаниям реагировать на изменение внешних обстоятельств.

2. Деятельность на рынке. Помогает удерживать потребителя, увеличивает долю рынка и прибыли, а также повышает эффективность деятельности на рынке.

3. Внутренняя деятельность компании. Повышает эффективность использования активов, увеличивает производительность и понижает производственные затраты, что совершенствует работу всей организации.

Новая модель управления достигает этого путем ориентации всей компании па потребителя и совершенствования процессов, которые ведут к его удовлетворению. Мы уделим особое внимание тому, как компании это делают, но сначала мы представим эти элементы в системе; важно «видеть целое», понимать, как новая модель управления работает в качестве системы, до того, как изучить отдельные части этой системы.

На схеме 1.2 показаны ключевые элементы новой модели и то, как они взаимосвязаны. Модель приводится в движение запросами потребителя и направлена на удовлетворение потребителя. Руководство и информация влияют на все части организации. Руководство направляет деятельность каждого в компании на удовлетворение запросов потребителя путем постоянного совершенствования; информация собирается со всех важнейших точек, чтобы оценить и исправить текущие операции и помочь людям принять решения, основанные на фактах. Процесс планирования вовлекает руководителей, директоров, служащих, потребителей и поставщиков в разработку планов действий, которые каждый отдел, команда и служащий могут воплотить в каждодневную работу. Люди — руководители, директора, наставники и служащие — в центре новой модели вовлечены в планирование, руководство, совершенствование работы и обслуживание потребителя (см. схему 1.3).

Новая модель также ориентирована на процесс и горизонтальную организацию, нацеленную на выполнение запросов потребителя (см. схему 1.4).

И мерой успешности процесса ли, продукта, услуг или работы является результат, который затем используется для создания или Корректировки планов, совершенствования процессов и прогнозиро­вания удовлетворения потребителя.

Новая модель направлена на результат, который устанавливает связь между запросами потребителей и системой компании. Как подчерки­вается и брошюре Болдриджа: «Критерии предназначены в помощь компаниям, чтобы повысить их конкурентоспособность, ориентируясь на две цели, ведущие к результату: 1) предоставление потребителям постоянно возрастающей ценности, что приводит к успеху на рынке, и 2) совершенствование всей работы и возможностей компании». Преуспевающие компании используют результат для оценки прогресса для того, чтобы поддерживать интерес людей к достижению целей компании. Так как результаты — это оценка каждого элемента в системе компании, о них говорится в каждой главе этой книги.

Следующие главы знакомят Вас с различными подходами к дости­жению компаниями своих целей и связи между этими подходами. Это глубокое исследование всей системы, а не отдельных элементов. Отдельные труды написаны на тему каждой из глав этой книги. Наша цель — показать, как сочетаются эти элементы, как компании ис­пользуют системный анализ для преобразования своей организации.

Системный анализ — это наука видеть дыры. Когда Вы будете исследовать элементы Вашей системы, Вы начнете овладевать этой наукой, и она изменит Ваши взгляды на организацию. Сдвиг в мышлении так же важен, как переход от старой модели к новой — процесс познания, радостный и светлый.

И пугающий, когда все эти зебры начинают материализоваться.

2

РУКОВОДСТВО

Coming FedEx

Marlow Industries

Каждому лауреату Премии Болдриджа часто задают один и тот же вопрос: «Как вовлечь руководство моей компании в процесс повы­шения качества?»

Люди задают этот вопрос потому, что знают: им придется возвратиться в компанию, где повышение качества не является приоритетом, так как руководители предприятия не ставили себе такой задачи. Они спрашивают потому, что устали балансировать отдельные части системы, в ответ получая только апатию и сопротивление переменам, сводящим на нет все их усилия. Они спрашивают, так как сознают, что у руководства компании есть возможность изменить всю систему, сделав повышение качества частью культуры.

Руководство владеет ключом от двери к постоянному совершенствованию. Если ключ лежит у руководства в кармане, у организации нет шанса стать лидером качества. Ни одного. Ноль. Компания может осуществить отдельные перемены стараниями поборников качества. Может обучать каждого основам качества и настаивать на их применении. Может добиться сертификата ISO (Международной организации по стандартизации) для документального подтверждения своих достижений. Она может даже получить премию от потребителей. Но без четкого и последовательного руководства компания никогда не выйдет и лидеры качества. Ее система управления никогда не будет прочной и эффективной, а попытки улучшений, в конце концов, окажутся очередным капризом.

Но взгляните на лауреатов Премии Болдриджа. Движущей силой качества здесь является желание высшего руководства. Их руководители часто встречаются со служащими, чтобы вдохновить их и признать ИХ заслуги; они регулярно посещают потребителя, чтобы понять его потребности и пожелания; они скрупулезно следят за улучшениями и вопросах качества, учатся качеству сами и обучают других, требуют превалирования качества (100-процентного удовлетворения потребителя в 100% случаев) и проповедуют качество в любой аудитории – и общественных организациях, учебных заведениях, правительственных учреждениях, иностранных компаниях, профсоюзах и т. п. Они возглавляют процесс повышения качества потому, что несут ответствен­ность за движение компании в сторону увеличения конкурентоспособности и прибыльности, и единственный способ идти к этому последовательно и в течение долгого времени — постоянно совершенствовать систему в целом. Это не одноразовое быстродействующее средство, а неустанное всепоглощающее желание сделать компанию наилучшей.

Так как же сделать Вашего руководителя лидером движения за качество? Вы этого не можете. Вы не можете заставить исполнительного директора идти по тропе качества, так же как не можете заставить его или ее обратиться в другую веру. И на самом деле, разговоры руководителей о приверженности качеству напоминают религиозное обращение. Многие описывает это как «прозрение». Дж. М. Джуран любит говорить, что лидеры качества — это «истинно верующие», верующие как «лицезревшие чудо».

Как те, кто испытал религиозное пробуждение, эти руководители стремятся нести благую весть о качестве. «Когда Вы познаете качество, то станете нетерпимы к его отсутствию в бизнесе, образовании, правительстве и других организациях, — говорит Джеймс Б. Хафтон (James В. Houghton), бывший председатель совета директоров Corning Incorporated (руководитель, применивший стратегию комплексного подхода к качеству в компании Corning в 1983 г.). — Я повсюду говорю об этом, так как считаю, что качество в нашем обществе пребывает в стадии упадка».

Хафтон не только говорит. Спустя шесть месяцев после того, как он взял бразды правления в свои руки, он объявил, что компания потратит 5 млн долларов на создание института качества. «Как раз тогда мы были на грани закрытия, — вспоминает Хафтон, — скептики думали, что это моя новая игрушка. Сегодня осталось очень мало скептиков. Это произошло по двум причинам: 1) мы никогда не прекращали поощрять качество; 2) люди понимают, что качество означает выживание».

Лидеры качества никогда не забывают о выживании. Основатель компании FedEx, Фридрих У. Смит (Fredrick W. Smith) сравнивает осознание качества с переживанием смертельной опасности. «Очень часто оно вызывается травмой». Руководители часто принимают TQM потому, что не видят другой альтернативы: совершенствоваться или умереть. Что бы ни вдохновляло их — страх крушения, желание достичь успеха, результаты других компаний, уверенность в существовании другого способа управления — это пружина «прозрения». Как только они вступают на тропу качества, то видят вокруг себя изменения в культуре, которые порождают миссионерское рвение к необходимости процесса повышения качества.

Будучи лидерами движения за качество они стремятся найти те слона, которые сделают каждого их единомышленником:

• Как лично мы, высшее руководство, можем управлять процессом повышения качества?

• Каковы ценности нашей компании в области качества?

• Как сообщить об этих ценностях нашим потребителям, служащим, поставщикам и всем остальным?

• Как нам совершенствоваться в нашей борьбе за качество?

В этой главе мы увидим, как высшее руководство трех компаний мирового уровня — Corning, FedEx и Marlow Industries — отвечает на эти вопросы. Хотя большая часть главы будет посвящена руководителям высокого ранга, их методы руководства разделяют и подчиненные им менеджеры. Если Вы — руководитель компании, их пример вдохновит Вас. Если Вы хотите понять образ мыслей и действий таких руково­дителей, их рассказы дадут ответ. Если Вы хотите повлиять на своих руководителей, чтобы они начали процесс повышения качества, удачи Вам! Три наши бенчмаркинговые компании дадут Вам мощный запас патронов, но не рассчитывайте на быструю победу.