Внимание к этике бизнеса

Каждая компания утверждает, что соответствует этике бизнеса. Но мало кто из них может сказать как. В таких компаниях, как IMC и USAA, этика — это неотъемлемая часть корпоративной культуры. В USAA новых служащих во время инструктажа прежде всего знакомят с позицией компании в отношении этики. Более подробное знакомство происходит во время учебных курсов, программа которых предусматривает изучение этики. Так как служащие официально учатся в среднем 55 часов в год, укрепление этики происходит часто и последовательно. Кроме того, отдел развития руководства и организации предлагает для каждой компании специализированные курсы и проводит их по запросу компании прямо на производстве. В 1996 г. Роберт Херрес (Robert Herres), исполнительный директор USAA, решил более официально учредить этику в организации. Он возглавил создание нового кодекса этики USAA, учредил должность координатора по этике и совет этики USAA под председательством исполнительного директора.

Люди в USAA сосредоточены на корпоративных обязанностях и гражданском долге и делают их элементом процесса планирования компании. USAA определила шесть главных итоговых областей (ГИО): 1) услуги, 2) финансовая эффективность, 3) ценность продукта, 4) построение отношений, 5) стратегические активы (люди и технология) и 6) социальная помощь. Включив социальную помощь в ГИО, наряду с другими приоритетами компании, USAA сделала ее важной для всех служащих. Разработав пятилетний и годичный планы достижения целей в сфере социальной помощи, USAA преобразует эти цели в измеримые действия и задачи, что является самым надежным способом сделать корпоративные обязанности и гражданский долг частью культуры компании.

Выполнение обязанностей по охране окружающей среды

Что касается общественных обязанностей, то этика бизнеса, здоровье людей и безопасность общества обычно не вызывают разногласий. Вне зависимости от философии управления компании, она должна соблюдать этику бизнеса и делать, все возможное, чтобы охранять здоровье людей и безопасность общества. С точки зрения повой модели управления это означает:

□ Определение ожиданий компании в этой области.

□ О Обучение служащих пониманию и выполнению своих обязанностей.

□ Определение и измерение соответствующих показателей выполнения обязанностей.

Сфера общественных обязанностей, доставляющая компаниям больше всего неприятностей, — это окружающая среда. Сталкиваясь с «позеленением» Америки, все больше и больше компаний заигрывают с массовым движением в защиту окружающей среды, не имея четкого представления, куда их это приведет. Напротив, компании-лидеры в области качества твердой рукой направляют свои компании к лидерству в деле охраны окружающей среды, выполняя все принципы управления качеством, чтобы предотвратить загрязнение. Применяемые принципы настолько адекватны, что они обусловили появление термина: TQM окружающей среды (TQMOC).

Наряду с TQMOC была создана всемирная инициатива по управ­лению окружающей средой (ВИУОС). ВИУОС была основана в 1990 г. главными специалистами по здоровью и безопасности окружающей среды нескольких крупных компаний США, включая Procter & Gamble, AT&T, Eastman Kodak и Florida Power & Light. Ее цель — обеспечить обмен информацией о самых передовых технологиях управления окружающей средой. В речи на первой конференции ВИУОС Джеральд Котес (Gerald Kotes), директор отдела по предотвращению загрязнения Комитета охраны окружающей среды (КООС), сказал: «Главным условием TQM является следующее: если фирма экономично производит продукт, тогда ей не приходится нести лишние расходы. То же самое условие действует и при предотвращении загрязнения. Если компания прежде всего не производит отходы, тогда ей не приходятся платить, чтобы избавиться от них».

Зозель (3М) говорит об этом так: «Загрязнение — это брак. Цель TQM — устранение брака». 3М делает упор на сокращение отходов, чтобы сократить брак и урезать объем производимого загрязнения. Компания добивается этого, привлекая к данной деятельности каждого служащего. «Чтобы предотвратить загрязнение, — говорит Зозель, — Вы должны создать менталитет TQM — дать людям цель и способы ее достижения, и затем предоставить им свободу действия».

Эти цели являются составной частью общей стратегии 3М для достижения превалирования качества на каждом предприятии и в каждом служебном подразделении компании. Стратегия, названная Q90s, основана на критериях Болдриджа, что означает, что она включает оценку того, как каждое подразделение совершенствуется в сфере обязанностей и гражданского долга корпорации. Большинство подразделений компании 2—3 раза прошли через оценку по этим критериям в дополнение к нескольким небольшим самопроверкам. «В результате наш процесс оценки бизнеса интегрировался с процессом планирования бизнеса, — говорит Рон Кубински, руководитель по качеству. — Качество и бизнес становятся единым планом, сосредоточенным на главных целях 3М: прислушиваться к голосу потребителя, сокращать время выхода на рынок и понижать затраты».

3М имеет более 7000 основных производственных процессов, основанных примерно на ста главных технологиях. Это — ориентиро­ванная на потребителя, построенная на передовых технологиях ком­пания, которая процветает за счет широкого распространения информации о том, как ее подразделения используют свои основные технологии. Масштаб и характер ее бизнеса дает много возможностей для охраны окружающей среды. 3М не упустила свой шанс в 1975 году, когда организовала промышленную программу охраны окружающей среды, названную Окупаемость предотвращения загрязнения (ОПЗ). В то время глобальное предотвращение загрязнения, охватывающее подраз­деления компании в разных странах — с фиксацией результатов — не производилось ни одной крупной американской корпорацией.

«Наша программа окупаемости предотвращения загрязнения согла­суется со всем процессом TQM, — говорит Зозель. — Когда мы рассмотрели все нормативные документы, которые к нам поступали, мы поняли, что не справимся с этим, осуществляя только контроль загрязнения. Мы должны были внести этику предотвращения загряз­нения в структуру корпорации».

Зозель и его помощники по охране окружающей среды поставили руководство 3М перед выбором: 1) Вы можете тратить столько-то на контроль загрязнения или 2) Вы можете сказать людям, чтобы они в проекте, заранее предотвратили загрязнение. Руководство выбрало второй вариант, частично потому, что новаторство и перемены — это сильная сторона 3М. «Мы хотели занять гиперактивную позицию в этом вопросе, соответствовать нормам таким образом, чтобы это было эффективно и с точки зрения охраны окружающей среды, и с точки зрения затрат», — говорит Зозель.