Планирование проекта бенчмаркинга

Следующая ступень процесса — это создание плана действий. Ameritech называет это планом проекта и предлагает охватить следующие области:

□ Цели и задачи.

□ Масштаб и ресурсы.

□ Главные исполнители.

• Решающие факторы успеха.

• Роли и обязанности.

□ Рубежи и возможности.

• Критерии работы.

• Прохождение процесса на высоком уровне.

Seitz просит свои команды, проводящие маркетинговое исследование, выбрать руководителя, ведущего, секретаря и хронометриста. Руководитель руководит. Ведущий процесса следит за соблюдением правил (то есть не давать никаких оценок в процессе «мозгового штурма» и каждый должен участвовать в обсуждении). Секретарь все записывает и предоставляет слово на совещаниях. Хронометрист следит за регламентом совещаний и за тем, чтобы команда выполняла план.

Команды используют статистические инструменты решения проблем, чтобы выдвинуть свои предложения. Они начинают с «мозгового штурма», чтобы подтвердить существование поставленной проблемы. Если она действительно существует, команда рисует диаграмму елочного типа, чтобы определить причины данного явления, использует схему Парето, чтобы найти основные возможности, и график последовательности производственного процесса, чтобы наглядно отобразить изучаемый процесс. «Как только команда сведет вместе «мозговой штурм», диаграмму елочного типа и схему Парето, член команды из высшего руководства выносит предложения команды на рассмотрение высшему руководству и запрашивает ресурсы, включая денежные, для осуществления исследования», — говорит ЛеГолт.

Многие попытки проведения бенчмаркинга не увенчались успехом потому, что команды, в первую очередь, не поняли процессов компании. Это похоже на решение закупить новую мебель в офис, не зная при этом, чем сейчас пользуются служащие, в чем они нуждаются, что из нынешней мебели будет сохранено, куда она будет поставлена, каковы условия работы, как они меняются и т.д. Вы не можете задавать умные вопросы или собирать имеющую смысл информацию без ясного понимания существующего процесса, который Вы хотите исправить.

Alcoa описывает эту ступень в своей брошюре о бенчмаркинге следующим образом:

Команды исследуют факторы, влияющие на работу, и узнают, какие характеристики являются наиболее важными, а какие — наименее важными. Они также узнают, какие данные относятся к важным характеристикам и как собирать и измерять эти данные. Кроме того, сбор данных внутри компании и анализ ограничений в работе может открыть новые способы преодоления конкретных барьеров. Наконец, сбор данных о работе внутри компании создает базис и структуру для маркетингового исследования.

Самый легкий способ сравнения — создание общего набора критериев, определяющих ключевые элементы процесса. Ameritech стремится использовать критерии, которые определяются запросами потребителя, как способ держать совершенствование процесса в центре внимания для того, чтобы повысить удовлетворение потребителей. Команды, проводящие маркетинговые исследования, часто сталкиваются с другим набором критериев в компаниях, подвергающихся бенчмаркинговому сравнению. «Проблема состоит в том, чтобы сравнивать яблоки с яблоками, — говорит Браун. — Нам удалось избежать этой проблемы с помощью вопроса: "Вот — то, что мы ищем. Как Вы можете наглядно изобразить это?" Это не всегда легко, но это не доставляло больших трудностей».