Модели превалирования качества

Компания Ameritech, штаб-квартира которой находится в Чикаго, — это телефонная компания, которая предлагает местные телекоммуникационные услуги жителям Индианы, Иллинойса, Мичигана, Огайо и Висконсина. Компания также имеет издательскую группу, группу мобильного телефона, группу безопасности и корпоративную международную группу. Она насчитывает почти 68 000 служащих. Ameritech является основателем и активным участником Консорциума бенчмаркинга телекоммуникационной индустрии — группы из 18 телекоммуникационных компаний (составляющих 98% североамериканской телекоммуникационной индустрии), организованной, чтобы использовать бенчмаркинг для повышения качества.

Alcoa — одна из ведущих компаний по производству алюминия в мире, которая имеет 159 филиалов в 22 странах. Ее продукты используются для производства емкостей для напитков, самолетов и авто­мобилей, в промышленном и гражданском строительстве, химии и в массе других областей в быту и промышленности. Штаб-квартира Alcoa находится в Питтсбурге, компания насчитывает более 65 000 служащих в 22 производственных подразделениях.

Seitz Corporation производит литье под давлением, сборку и выполняет договоры на производство термопластических компонентов. Штаб-квартира компании расположена в Торрингтоне, штат Коннектикут, а завод находится в Рокфорде, штат Иллинойс. Это семейный бизнес, насчитывающий 230 человек. Объем продаж компании увеличился с 5 млн долларов в 1986 г. до 30 млн в 1996 г. В 1992 г. она получила премию штата за блестящую инициативу предприятия как «лучший образец малого бизнеса, который эффективно использовал ресурсы для преодоления полосы невзгод и вышел из нее, став еще сильнее». Seitz относит свои улучшения на счет бенчмаркинга.

Подготовка к бенчмаркингу

Перед тем как служащие смогут провести исследование, им необходимо узнать, что такое бенчмаркинг, поверить в его полезность и почувствовать себя вправе выделить исследованию необходимое время и затем действовать на основании своих находок. Alcoa удовлетворяет эти требования, делая бенчмаркинг частью культуры и требованием, предъявляемым к процессу планирования. «Наша культура переполнена "будет сделано" и "уже готово", — говорит Мартин Липер (Martin Leeper), бывший директор корпорации по качеству. — Мы хотели противодействовать этому, поэтому сделали бенчмаркинг одним из наших основных трех инструментов повышения качества, наряду с эффективной работой в командах и восьмиступенчатым процессом решения проблем. Эти три инструмента двигают каждый проект ка­чества в Alcoa».

Компания Alcoa провела масштабное обучение эффективной работе в командах и восьмиступенчатому процессу, но предпочла не обучать людей бенчмаркингу, ограничившись двухчасовым ознакомлением с предметом. «Процесс бенчмаркинга исключительно легок для понимания. Мы решили отложить обучение потому, что иначе люди подумают, что они не справятся с ним до того, как пройдут весь курс. Мы хотим, чтобы они сразу включались в процесс бенчмаркинга». Корпорация обеспечивает поддержку команд, проводящих бенчмаркинг, помогая, советуя и обучая.

Ameritech создал центр ресурсов бенчмаркинга, который обеспечивает внутренние команды методологией бенчмаркинга, советами, контактами, а также оказывает другую помощь.

Seitz включает бенчмаркинг в 33-часовой курс обучения качеству, затем проверяет, как команда переходит со ступени на ступень при реализации проекта бенчмаркинга.

Проекты бенчмаркинга могут быть разделены на две группы: внутреннюю и внешнюю. Внешние проекты либо соревновательные («лучший в отрасли»), либо функциональные («лучший в классе»). «Мы проводим очень много различных сравнений на уровне отдела или рабочей группы внутри компании, чтобы добиться 20-30-процентного улучшения, — говорит Липер. — Но когда речь заходит о руководстве прорывом и 40-70-процентным улучшением времени цикла, качества и затрат, приходится выходить за рамки своей компании».