Установка на системный анализ

Питер Сендж (Peter Senge) определяет системный анализ (главная тема его книги «Пятая наука») как «науку видеть дыры. Это каркас для видения прежде всего взаимосвязей, а не отдельных вещей, примеров изменения, а не статических снимков». Новая модель управления — это ничего более, чем наука видеть Вашу организацию в целом: взаимосвязь людей и процессов, которая определяет успех, примеры изменения, которые требуют особого внимания. На рынке с возрастающей конкуренцией Вы не можете надеяться на выживание в системе, находящейся вне Вашего контроля. А она находится вне Вашего контроля, если Вы:

• Не знаете точно, чего хотят Ваши потребители.

• Не имеете хорошо отлаженного способа преобразования запросов потребителей в деятельность предприятия.

• Не согласовываете все Ваши задачи и процессы с общими целями.

• Не используете на деле ключевые составляющие управления.

• Не вовлекаете каждого в постоянное совершенствование.

• Не видите и не улучшаете все Ваши критические процессы.

• Не удовлетворяете потребности своих клиентов.

Большинство людей не привыкли думать о своих организациях подобным образом. Здесь мы имеем дело со сложными структурами — от работы компании до динамики изменения рынка. Люди борются за понимание того, как это все сочетается. Они гадают — с чего начать. Им не хватает «науки видеть дыры». «Системный анализ — это противоядие против чувства подавленности и беспомощности, — пишет Сендж, — он предлагает метод, который начинается с реструктуризации нашего мышления».

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КРИТЕРИЯ БОЛДРИДЖА ДЛЯ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА

Переход от старой модели управления к новой требует от нас другого мышления. Главы 2—17 заканчиваются кратким резюме о сдвиге в мышлении, который наши модели превалирования качества произвели в областях, общих для всех систем. Эти области были определены по критериям Национальной премии качества Малькольма Болдриджа. Мы полагаем, что критерии Болдриджа определяют новую модель управления потому, что они дают лучший путь к пониманию, оценке, контролю и совершенствованию организации.

Ни одна другая модель не получила такого повсеместного мирового признания. В подтверждение этого примите во внимание следующие факты:

• С того момента, как программа Болдриджа была введена в 1988 г., Национальный институт стандартов и технологии (НИСТ) распространил более двух миллионов экземпляров критериев. Это говорит о том, что, по крайней мере, данное количество экземпляров было использовано людьми в собственных целях. НИСТ продолжает совершенствовать критерии каждый год.

• Компании также получают критерии программ премий штата. Сейчас в сорока двух штатах США есть программы премии качества, основанные на критериях Болдриджа.

• Программы многих штатов расширили сферу действия, включив образование, здравоохранение и правительственные учреждения — все они могут применять критерии Болдриджа к своим организациям. На национальном уровне НИСТ провел награждение в области образования и здравоохранения и обучил экспертов по оценке применения данных критериев в образовании и здравоохранении.

• Исследования показали, что 70% компаний, которые использовали эти критерии, использовали их как источник информации о том, как достичь превалирования качества.

• Более двадцати стран, включая Австралию, Бразилию, Швецию, Канаду, Индию и Японию, приняли программы премии качества, основанные на критериях Болдриджа.

□ Критерии Болдриджа послужили образцом для критериев Европей­ской премии качества, впервые представленных в 1992 г.

□ Более 9 млн долларов было выделено на гранты для исследований, касающихся основных ценностей модели Болдриджа.

□ Такие компании, как Honeywell, Intel, IBM, Carrier, Kodak и AT&T, приняли критерии Болдриджа как внутренний инструмент оценки и как критерии премии качества собственных корпораций. Многие другие большие компании просят поставщиков оценить свои орга­низации с помощью критериев Болдриджа.

Все ли факторы помогли тысячам компаний принять модель Бол­дриджа. «Система качества Болдриджа: преобразование Вашего бизнеса способом "сделай сам"» (John Wiley & Sons, 1992) объясняет, как возросли критерии и как компании всех типов и размеров используют их для совершенствования. Книга приводит высказывание Джо Рокка (Joe Rocca), одного из руководителей IBM Rochester, под руководством которого компания получила в 1990 г. премию Болдриджа, за соот­ветствие этим критериям: «По моему мнению, это поистине гениаль­ный документ потому, что он позволяет Вам возвратиться к основам и увидеть связующую нить, которая есть во всем, что Вы делаете. Самые основные действующие принципы, о которых Вы знаете, вы­ходят на поверхность. Если Вы можете указать на них пальцем, то более ясно смотрите на жизнь и понимаете, что и почему происходит».

Рокка описывает сдвиг в мышлении: «Мы видим на практике, что в компаниях, которые используют критерии Болдриджа для совершен­ствования, те люди, которые исследуют свои организации в свете кри­териев Болдриджа, овладевают "наукой видеть дыры", видеть прежде всего взаимосвязи, а не отдельные вещи, видеть примеры изменения. Они становятся системными аналитиками».

Система Болдриджа была создана, чтобы способствовать пониманию требований к работе на уровне мировых стандартов. То, что эта система определяет также новую модель управления, не удивляет тех, кто активно осуществлял TQM. В течение долгого времени TQM ошибочно понимали как некую ограниченную дополнительную программу, которая может помочь улучшить качество, но не влияет на всю организацию. Наши бенчмаркинговые компании и другие лидеры качества демонстрируют, что качество — это система.

Качество широко определялось как «соответствие и превышение ожиданий потребителя». Этот критерий стал также ядром новой модели управления. Лучшая система соответствия и превышения ожиданий потребителя определяется критериями Болдриджа. В разговоре в Ca­nadian Life Insurance Association в 1992 г. Роберт Шафто (Robert Shafto), президент The New England Mutual Life Insurance Company, сказал: «Я все более и более убеждаюсь, что Болдридж — это руководство по управлению для успеха в бизнесе, и если Вы выполняете все требования, Вы придете к удовлетворению потребителя — следовательно, к росту бизнеса». Вывод Шафто разделяют многие руководи­тели, которые сделали критерии Болдриджа своей новой моделью управления. В модели Болдриджа они находят систему, которая:

• Сосредоточена на потребителе.

• Нацеливает внутренние процессы на удовлетворение потребителя.

• Заставляет каждого в компании работать на общие цели.

• Способствует долгосрочному подходу к постоянному совершенствованию.

• Требует развития управления на деле.

• Способствует прежде всего предотвращению, а не исправлению.

• Ищет пути ускорения всей организации.

• За пределами компании ищет возможности партнерства с потребителями, поставщиками и другими компаниями; возможности стать бенчмаркинговой компанией и выполнять обязанности компании как члена общества.

• Оценивает результаты.

Для руководителей, которые искали способ взять свои организации под контроль — или окружить зебр, — описание новой модели менеджмента дает надежду. Компании, представленные в этой книге, — живое доказательство преимуществ системного анализа.