Официальное учреждение новой системы измерения

Все сферы системы управления постоянно меняются, но сбор и анализ данных, без сомнения, одна из самых динамичных сфер. Каждая из компаний, о которых говорится в этой главе — и, вероятно, каждая компания из этой книги, — говорит об измерении и изменении одновременно. Каждый руководитель говорит о борьбе за то, что надо измерять, о том, как скоординировать измерения, как привлечь служащих к измерению и улучшению. Для компаний, погрузившихся только в финансовые измерения, идея о разработке единой системы измерения, которая поддерживает и обслуживает их видение и стратегию, — и привлекает, и страшит одновременно.

«Управление системой измерений — это другой вид управления, — говорит Марсиэлло. — Если Вы начнете этот процесс, Вам придется идти до конца. Высшее руководство должно быть убеждено, что пе­ремена стоит того, потому что ей тяжело завоевать сердца и умы служащих».

Сдвиг в мышлении

В новой модели управления бизнесом управление действует на базе анализа надежной информации. Для руководителей, которые полагают, что они уже «управляют в согласии с фактами», система данных таких компаний, как AMP и CIT Commercial Services, послужит настоящей проверкой. Данные собираются из всех подразделений компании, а также от поставщиков, потребителей, конкурентов и из других источников. Данные обобщаются, анализируются и используются компанией в различных целях, включая управление процессом, планирование, улучшение обслуживания потребителя и расширение полномочий служащих.

Преуспевающие компании устанавливают показатели внутренней деятельности, которые отражают факторы, обеспечивающие удовлетворение потребителя и повышение качества. Завод Kennametal Solon имеет почти 50 ключевых показателей работы. Они были выбраны командами, которые могут влиять на них, и связаны с запросами потребителя. CIT Commercial Services имеет 22 показателя стратегической деятельности. Как утверждают критерии Болдриджа, «система показателей, связанная с запросами потребителя и/или с требованиями к работе компании, дает ясную и объективную основу для направления всей деятельности компании на достижение общих целей».

Чтобы разработать такую интегрированную стратегию данных, посмотрите на следующие Нормы измерения (выделены курсивом), взятые из информации Carrier 1993 г. Наши комментарии следуют за формулировкой каждой нормы.

□ Наша ориентированная на потребителя работа противостоит их ожиданиям. Измерение ради измерения не имеет смысла. Самые лучшие критерии — сконцентрированы на потребителе и ориентированы на цель. Измеряйте только то, что можете контролировать.

□ Данные, которые легко собрать, понять и сообщить. Схемы и графики помогают людям понять тенденции наглядно. Электронные средства связи, такие как оценочная ведомость качества AMP, дает немед­ленный доступ и возможность поиска дальнейших подробностей.

• Руководители организуют, контролируют сбор данных и используют данные. Те, кто принимает решения о совершенствовании системы и процессов, должны стремиться к получению и использовать данные, которые помогут им оценивать и совершенствовать.

• Рабочая команда и/или отдельный сотрудник получает данные, сообщает о них и владеет ими. Люди, ближе всех стоящие к процессу, находятся в самом лучшем положении для выбора и получения данных. Они также находятся в лучшем положении для того, чтобы использовать эти данные для улучшения своего процесса.

• Данные будут использованы для совершенствования процесса, а недля критики. Ничто не подорвет систему измерения быстрее, чем использование данных для оценки индивидуальной работы. Данные — это показатели работы процессов, а не людей.

• Вознаграждение от руководства за прогресс и поиск решений. Является ли вознаграждение денежной премией, чествованием команды или повседневной благодарностью, прогресс по ключевым показателям работы должен быть оценен.

15

БЕНЧМАРКИНГ*

Alcoa

Ameritech

Seitz Corporation

* Бенчмаркинг — отраслевой маркетинг, маркетинговое исследование с целью сравнения деятельности Вашей компании с деятельностью других (прим. ред.).

Seitz Corporation производит шестерни и подшипники, которые продвигают бумагу в принтерах и копировальных аппаратах. Когда ее основной рынок истощился в середине 80-х, компания Seitz потеряла две трети рабочей силы и обнаружила, что ежегодный сбыт сократился с 12 млн долларов до 5 млн. Компания обратилась к бенчмаркингу, чтобы подвергнуть свой бизнес глубокой ревизии. К 1996 г. сбыт вырос до 30 млн долларов, а процесс бенчмаркинга глубоко укоренился. Команды служащих подвергли бенчмаркингу все, от автоматизации производства и обслуживания потребителя до методов обеспечения безопасности и столовых для служащих.

Ameritech определяет бенчмаркинг как «выявление и реализацию наилучшей практики для достижения высших потребительских результатов и развития бизнеса». Он был назван мощным инструментом качества потому, что может вызывать значительные улучшения в главных производственных процессах компании.

Сам бенчмаркинг является процессом. Мы используем его не для доказательства того, что Вы делаете что-то лучше всех, но для того, чтобы узнать, как стать лучшим. Сам по себе бенчмаркинг не улучшает работу; он дает информацию, которую Вы можете использовать для улучшения. Это процесс открытия, нацеленный на опережение ожиданий потребителя.

Компания Alcoa построила свой процесс повышения качества с помощью средств, одним из которых является бенчмаркинг. Компания сделала бенчмаркинг главным средством, так как считала, что он может способствовать более быстрому, эффективному и долговременному прогрессу в достижении ее целей. Alcoa видит следующие преимущества от применения процесса бенчмаркинга:

□ Он помогает определить вопросы, наиболее ценные для бенчмаркинга, и узнать способы улучшения работы с помощью исследований внутри компании и вне ее.

□ Он раскрывает слабые и сильные стороны основных операций, деятельности и технологий.

□ Он улучшает понимание подводных камней бизнеса и позиции в конкуренции.

□ Он лучше готовит Alcoa к удовлетворению запросов потребителя.

□ Он помогает найти возможности для улучшения текущих процессов, прекращения ненужных действий и создания новых товаров и услуг.

Компания Seitz опередила всех, когда поняла эти преимущества в середине 80-х; большинство компаний обратились к этой концепции только в последние несколько лет. Многие считают, что компании обратили внимание на бенчмаркинг благодаря программе Премии Болдриджа. Критерии Болдриджа спрашивают Вас, как результаты производственной деятельности и качества соотносятся с результатами конкурентов и компаний мирового уровня, и как Вы используете бенчмаркинг для поощрения методов, ведущих к победе. Первые лауреаты Премии Болдриджа (Motorola, Milliken и Xerox) показали, как компании могут «смело заимствовать» открытия ведущих компаний мирового уровня, чтобы добиться своих честолюбивых «спринтерских» целей.

Alcoa определяет такие ведущие компании как «модели превалирования качества». В этой главе нашими моделями превалирования качества в сфере бенчмаркинга будут компании Alcoa, Ameritech и Seitz. Все три компании используют этот мощный инструмент для того, чтобы питать энергией свою деятельность по повышению качества, производительности и удовлетворению потребителя. Как Вы увидите, масштаб и вид деятельности не влияют на успешное применение бенчмаркинга: Alcoa и Seitz — это производственные компании; Ameritech — компания сферы услуг. Alcoa и Ameritech имеют около 65 000 служащих каждая; Seitz — около 200.

С помощью наших трех лидеров в области качества мы ответим на следующие вопросы:

• Как готовиться к проекту бенчмаркинга?

• Как собирать информацию для бенчмаркинга?

• Что делать с собранной информацией?

Эти вопросы охватывают все ступени процесса бенчмаркинга. (Количество ступеней обычно меняется от компании к компании.) Процесс Xerox, вероятно, чаще всего заимствующийся другими компаниями, состоит из десяти ступеней. Команда в Alcoa потратила несколько месяцев на изучение процесса Xerox и других компаний, прежде чем создать свой шестиступенчатый процесс:

1. Решите, что именно подвергнуть бенчмаркингу.

2. Спланируйте проект бенчмаркинга.

3. Поймите свою собственную работу.

4. Изучите работу других.

5. Учитесь на собранных данных.

6. Используйте находки.

Для сравнения, Seitz представляет свой процесс как схему информационного потока, состоящего из 14 ступеней, а процесс бенчмаркинга в компании Ameritech состоит из четырех фаз и восьми ступеней:

Фаза 1: Концепция и планирование проекта:

Ступень 1. Концепция проекта.

Ступень 2. Планирование проекта.

Фаза 2: Сбор данных внутри и вне компании и выбор партнера:

Ступень 3. Определение внутренних процессов и работы.

Ступень 4. Выбор партнеров для бенчмаркинга.

Ступень 5. Сбор данных о партнерах.

Фаза 3: Анализ и оценка:

Ступень 6. Сравнение внутренних процессов с процессами партнеров.

Фаза 4: Рекомендации и действия:

Ступень 7. Рекомендации и их воплощение.

Ступень 8. Повторная проверка.

Вне зависимости от количества ступеней, все официальные процессы бенчмаркинга содержат три вида деятельности, которые мы рассмотрим в этой главе:

• Подготовка к бенчмаркингу.

• Посещение компании, с которой производится сравнение.

• Использование полученных знаний в качестве основы для совершенствования.

Неофициальный бенчмаркинг может пропустить первую и вторую фазы, но его целью все равно остается улучшение. Неофициальный бенчмаркинг охватывает тот диапазон деятельности, который включает чтение специальных изданий, пишущих о подобных процессах и их результатах, выяснение вопросов конкуренции во время коммерческих выставок и опросы мнения потребителей и поставщиков, в которых их просят сравнить Вашу работу с работой других. Хотя неофициальный бенчмаркинг не требует в той же степени планирования и реализации, как официальный, он может точно так же принести пользу: знайте свой продукт/услугу/процесс; выясните, что делают другие компании; сравните и определите несоответствия; начните исправление.