Использование информации для совершенствования

В 1996 г. завод Kennametal Solon был разбит на четыре производственных подразделения внутри одного предприятия, в ходе воплощения новой системы бизнеса в работе с заказами и расчетам по ним. Эти радикальные перемены повлияли на всю работу и на систему измерения Kennametal.

«Сейчас мы заново узнаем, какие критерии работы нам нужны, чтобы проводить улучшения, — говорит Крис Лау (Chris Lowe), директор завода Solon. — Мы не думаем, что показателей, которые у нас были раньше, достаточно, чтобы развивать изменения дальше, так что мы ищем дополнительные показатели работы, которые укажут места, где есть проблемы при переходе на новую систему».

На заводе Solon супервайзеры работают на производстве вместе со своими производственными подразделениями, обсуждая с людьми, как они могут улучшить работу, чтобы достичь поставленных целей. Ключевые показатели работы (КПР) помогают осуществлять постоянное улучшение потому, что команды служащих хотят добиться своих целей и двигать цифры графиков в правильном направлении.

Помимо контроля производственной деятельности, КПР могут быть использованы почти в каждом элементе бизнеса. Первым шагом является определение процессов или методов, которые надо исправить, затем передача данных людям, которые могут исправить их, установление критериев и целей и наделение этих людей полномочиями пользоваться данными для улучшения.

На уровне корпорации компаниям необходимо обобщать и анализировать огромное количество разных данных, если они хотят при­нимать мудрые решения. Это одна из самых трудных задач, с которыми сталкивается компания. Она должна определить, какая информация необходима, своевременно обобщить информацию, сравнить данные, чтобы определить, что происходит (убедившись, что «сравнивает яблоки с яблоками»), и передать данные и их анализ в руки тех, кто принимает решения, в том виде, в каком они могут их использовать, чтобы определить причинно-следственные связи, источники и масштабы финансирования и начать улучшение. А это улучшений часто означает существенную перемену.

«Я абсолютно уверен, что метод оценочных ведомостей помогает продвигать изменения, — говорит Марсиэлло (CIT). — Так как меняются условия бизнеса, мы используем критерии стратегической деятельности, чтобы понять, остаемся ли мы последовательными в нашей стратегии. Критерии помогают нам избежать переизбытка тактики и мыслей о прибыли. Они помогают нам сконцентрировать внимание на создании потенциальных возможностей, повышении компетенции и дисциплине».

Каждый квартал в CIT Commercial Services высшее руководство и руководители, отвечающие за функциональный уровень, просматривают все 22 критерия стратегической деятельности по функциональному участку. Этот контроль помогает руководителям концентрировать внимание и ресурсы на ключевых участках для их улучшения. Компания связала критерии стратегической деятельности с программой управления и постоянно учитывает их в политике награждения и признания.

AMP обобщает и анализирует собранные данные — некоторые данные охватывают восемь и более лет, — чтобы помочь руководителям лучше понять свой бизнес. Последний анализ включает:

• Разработку нового опроса потребителей, чтобы определить, какие качества важны для превращения удовлетворенных потребителей в лояльных потребителей.

• Сравнение качеств, признанных потребителями важными, с мнением служащих о том, что потребители считают важным. Результаты этого сравнения были статистически важными, что заставило AMP сконцентрироваться на связях и понимании.

• Сопоставление морального состояния служащих с качеством продуктов AMP. В исследовании было проведено сравнение результатов в сфере качества за восемь лет с результатами опроса мнений служащих, и оно показало, что удовлетворение служащих — ведущий показатель качества.

Сейчас компания Carrier работает в другом направлении, ее внимание сосредоточено не на обобщении на уровне корпорации, а на детализации для того, чтобы продвигать постоянное улучшение. «Мы прекратили сбор измерений на базе производственного подразделения и сейчас проводим измерение на базе ассортимента продуктов, — говорит Свит. — Что очень важно — так это вовлечь людей в процесс повышения качества».