Какие данные собирать?

Система измерения компании, как и вся система управления, должна приводиться в движение потребителем. Когда Вы определите запросы потребителя (см. главу 3) и решите, как Вы будете удовлетворять эти запросы (главы 4—13), Вы захотите создать систему измерения, которая координирует всю деятельность по повышению удовлетворения потребителя.

Один из самых популярных методов построения системы измерения — это Балансовая оценочная ведомость. Придуманная Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton), балансовая оценочная ведомость — это система измерения, которая направляет текущую работу и ставит цели на будущее. Как пишут авторы книги «Балансовая оценочная ведомость» Каплан и Нортон (Harvard Business School Press, 1996): «Балансовая оценочная ведомость преобразует задачу и стратегию организации в универсальный набор критериев работы, которые создают каркас для стратегического измерения и системы управления».

Ларри Марсиэлло (Larry Marsiello), президент и исполнительный директор СIT Commercial Services, узнал о балансовой оценочной ведомости от Каплана во время программы передового управления в Harvard Business School. Высший персонал компании обсудил эту концепцию в 1992 г., но этот метод не применялся, пока CIT не приобрела компанию и не консолидировала операции. Затем CIT Commercial Services обратилась к тому, как улучшить свою деятельность.

«Мы проводили опросы служащих, которые показали улучшение, но не такое, какое мы надеялись увидеть, — говорит Марсиэлло. — Мы были разочарованы, потому что вложили в это много усилий. Я подумал, что балансовая оценочная ведомость — самое всеобъемлющее средство, так как она касается координации действий людей, ценности, предоставляемой клиенту, и повышения прибыли».

Первым делом надо было создать чувство крайней необходимости, что, как говорит Марсиэлло, «было вызвано опасениями появления на рынке неожиданного конкурента и тем, что улучшения иссякают, несмотря на то, что усилия высшего руководства увеличиваются».

Следующий шаг предполагал достижение консенсуса высшим руководством относительно видения, миссии и главной стратегии компании. «Я думал, мы были единой управленческой командой, но нам потребовалось больше двух месяцев, чтобы прийти к соглашению, — говорит Марсиэлло. — Что движет нашу компанию, продукт или рынок? Решение этого вопроса, само по себе, указало нам направление».

Когда было достигнуто соглашение на высшем уровне, компания преобразовала свою миссию и видение в 22 критерия стратегической деятельности в четырех категориях (или «корзинах» в терминологии балансовой оценочной ведомости):

1. Факторы рынка и результаты.

2. Фактор служащих и результаты.

3. Результаты процесса.

4. Финансовые результаты.

Установив эти категории и критерии, компания определила от 50 до 60 «агентов перемен», которые с помощью критериев видения, миссии и стратегической деятельности должны построить функциональные связи между ними и повседневной работой. Агенты перемен взяли на себя ответственность за определение критериев внутри какой-либо функции производства и критерии взаимодействия этих функций согласно краткосрочным и долгосрочным целям. Согласование было достигнуто двумя способами: контроль высшего руководства и совещания персонала, осуществляющего разные функции производства.

«Наша система измерения стратегической деятельности не количественный подсчет, где все измеряется, — говорит Марсиэлло. — Очень важно не увлекаться идеей измерения ради самого измерения. Главное в этом — уровень получаемой информации и изменение качеств работы».

Исторически сложилось так, что компании сферы услуг имели слабую систему измерения, которая была ориентирована почти полностью на финансовые результаты. Как говорит Марсиэлло: «Компании, предоставляющие услуги в сфере финансов, всегда имели хорошо развитые критерии финансовой деятельности. Вопрос в том, как мы сейчас можем создать другой набор критериев, говорящих о состоянии служащих и клиентов». Даже производственным компаниям, имеющим жесткие метрики производства, не удалось измерить непроизводственные процессы. Проблема не в том, что эти процессы не могут быть измерены, просто те люди не пытались измерить их. Как сказал Патрик Мин, директор по качеству корпорации Ritz-Carlton, лауреат премии Болдриджа: «Те, кто не измеряет, не пытались это сделать. Они ищут оправданий» (более подробно о том, что измерял Ritz-Carlton, см. главу 5).

Когда завод Kennametal's Solon начал серьезно думать об измерении, он, как ни странно, столкнулся с противоположной проблемой: было установлено слишком много критериев. Он избавился от лишних критериев, сосредоточившись на запросах и ожиданиях потребителя. Solon сейчас имеет в распоряжении 50 ключевых показателей работы (КПР) всего предприятия, включая службы обеспечения, например, отдел кадров.

Команды производственных подразделений устанавливают свои собственные критерии. Координатор следит за всеми критериями и работает с командами над определением, введением и отслеживанием их. Каждый критерий должен иметь цель. «Измерение без целей никуда не ведет, — говорит Пол Кейхен (Paul Cahan), бывший директор завода и директор по международным сделкам со сталью. — С помощью критериев и реальных целей Вы можете улучшить работу».

Подобно Kennametal-Solon, в Carrier производственные подразделения тоже используют измерение, чтобы определять и решать проблемы. «Мне сообщают, как каждое производственное подразделение определяет пять своих главных проблем, как оно справляется с их решением, какие меры принимает и как стандартизует методику, чтобы они не возникли вновь, — говорит Ларри Свит (Larry Sweet), вице-президент производства Carrier. — С точки зрения корпорации мы развиваем культуру постоянного внимания к ключевым причинам».

Подобно CIT Commercial Services, компания Carrier создала корпоративную оценочную ведомость, охватывающую то, что компания считает главными производственными процессами. Главные «корзины» в оценочной ведомости Carrier это:

□ Производительность технологии (критерии, связанные с процессом разработки продукта).

□ Надежность продукта (такие критерии, как уровень поломок у потребителя и затраты на гарантийный ремонт).

□ Качество продукта (такие критерии, как фабричный брак и брак поставщика).

□ Доставка продукта (критерии всей цепочки снабжения).

• Удовлетворение потребителя (ежегодный опрос среди дилеров и распространителей).

• Производительность затрат (общая стоимость сырья, включая расходы на логистику).

• Финансовые (традиционные критерии финансовой деятельности).

«Некоторые из этих корзин вполне сложились, имеют четырех-пятилетний опыт анализа тенденций, — говорит Свит. — Другие — новые, например, доставка продукта или производительность затрат. Мы провели их апробирование, чтобы доказать эффективность этих критериев. Мы рассматриваем критерии на трех стадиях: реализация, процесс и финансовая деятельность».

Свит замечает, что компания Carrier больше не сосредоточена на обобщении измерений на уровне корпорации. Она делает упор на осуществление измерений, которые помогают людям, ответственным за ключевой процесс, продвигать улучшения. Всеобщий совет играет главную роль в определении критериев и использовании их в совершенствовании всеобщих, перекрестно-функциональных процессов.

Самые всеобъемлющие метрики Carrier — это критерии Болдриджа, которые используются для оценки производственных подразделений, борющихся за всеобщую премию качества Уиллиса Кэрриэра. В отличие от большинства компаний, которые используют критерии Болдриджа в официальной программе, Carrier создал краткую диагностическую анкету, чтобы сделать процесс оценки по критериям более доступным. (Более подробная информация о критериях Болдриджа как инструменте оценки системы содержится в главе 17).