Модели превалирования качества

Bose Corporation проектирует и производит аудиотовары высокого качества для бытового и коммерческого использования. Основанная в 1964 г. компания насчитывает более 3500 служащих в производст­венных подразделениях в Массачусетсе, Аризоне, Южной Каролине, Мичигане, а также в Канаде, Мексике и Ирландии. У нее примерно 450 поставщиков. Концепция «точно в срок» II, описанная ниже в этой главе, зародилась в Bose, где был создан Центр исследований и образования «точно в срок» II, чтобы помочь компаниям узнать и применять эту концепцию.

Sprint — это компания всемирной связи и самый большой в мире носитель информационного потока Internet. Sprint создал и управляет единственной цифровой, оптико-волоконной сетью, охватывающей Соединенные Штаты, и является лидером по оказанию услуг в сфере передачи данных на самом современном уровне. Компания обслужи­вает более 16 миллионов юридических и физических лиц.

Ames Rubber Corporation производит эластомеры, в основном, эластомерные валики, применяемые в оргтехнике, например, копировальных аппаратах, принтерах и пишущих машинках. Все эти продукты делаются на заказ по проектным техническим характеристикам потребителя. Компания, которая была основана в 1949 году, находится в Гамбурге, штат Нью-Джерси. В ней работают более 400 служащих. Компания Ames получила Премию Болдриджа в 1993 г.

Скажите поставщику, что вы хотите, — и получите это

Sprint покупает товары и услуги у тысяч поставщиков. В этой главе мы уделим внимание поставщикам услуг служащим, таким как поездки, делопроизводство, а также услуги печати. Эти поставщики находятся в ведении хозяйственного отдела, и это не простая задача: Sprint ежегодно тратит 50 миллионов долларов только на авиабилеты.

Хозяйственный отдел контролирует много мелких поставщиков, но основная его работа — это главные поставщики транспортных, складских, дистрибьюторских услуг и делопроизводства. Чтобы выбрать главных поставщиков, хозяйственный отдел следует жесткому алго­ритму, состоящему из следующих шагов:

1. Привлеките главные группы пользователей при составлении требований.

2. Определите компании, которые могли бы справиться со всем объемом работы.

3. Соберите информацию о кандидатах (с помощью публикаций в специализированных изданиях, сайтов в Интернете и т. д.).

4. Запросите основную информацию у потенциальных поставщиков.

5. Ограничьте список примерно пятью кандидатами.

6. Организуйте официальный процесс запроса предложений.

7. Используя матричное управление, сократите список до двух финалистов (матричное управление означает определение главных критериев, определение ценности каждого критерия, затем оценку кандидатов по каждой категории и получение итогового счета).

8. Пригласите финалистов для личного разговора.

9. Выберите поставщика.

После того как поставщик выбран, Sprint конкретизирует свои ожидания. «Мы не обязательно предъявляем требования к услугам в процессе запроса предложений, — говорит Марджи Линк (Margie Linck), начальник хозяйственного отдела, - но спрашиваем поставщиков, что они могут предоставить, затем обговариваем требования. Если мы выбрали поставщика, требования чрезвычайно точно определяются и записываются, чтобы предотвратить неправильные толкования».

Чтобы связать работу с требованиями, Линк ежемесячно контролирует производство вместе с тремя главными поставщиками. «Мы смотрим, как у нас обстоят дела с услугами и с восприятием потребителя, основываясь на телефонной статистике, уровне ошибок, опросах и откликах потребителя, — говорит она. — У нас очень кон­кретные требования к работе, которые поставщик должен удовлетворить».

В компании Ames выдвигаются конкретные требования: «Мы вы­полняем заказы, — говорит Эд ДиПетрилло (Ed DiPetrillo), руководитель отдела снабжения Ames. — Мы всегда работаем по чьим-нибудь чертежам». Помимо измерения технических характеристик заказа, Ames измеряет также качество и доставку поставщика. «Мы хотим, чтобы наши поставщики достигли целей, которые поставил наш отдел по разным категориям, таким как металл, компоненты, сырье. Цель — 99% от общего уровня, который состоит из 60% качества и 40% доставки».

Ames проверяет работу поставщика по качеству и доставке и еже­месячно посылает поставщику данные проверки. Компания доверяет поставщикам и покупает по самой выгодной для них цене. Ames подвергла ценообразование бенчмаркингу, чтобы иметь представление о ценах на рынке, но она не меняет одного поставщика на другого, только ради того, чтобы получить самую низкую цену. «Мы — очень честная и открытая компания, — говорит ДиПетрилло. — Мы отно­симся к людям так, как хотим, чтобы они к нам относились. Имея такие искренние отношения, мы ожидаем покупок по самой выгодной цене».

Компания Ames построила такие отношения с 18 главными поставщиками, по сравнению с 42 в 1990 г. Компания сделала огромное усилие, чтобы сократить базу главных поставщиков для того, чтобы:

• Усилить напор (главные поставщики получают больше внимания, чем все остальные вместе взятые).

• Упростить взаимодействие («Проще иметь отношения с одним человеком, а не с десятью», — говорит ДиПетрилло).

□ Сократить затраты (объемы возрастают, цены падают).

□ Построить партнерские отношения.

«Мы относимся к партнерству очень серьезно, — говорит ДиПетрилло. — Сейчас мы занимаемся очень большим проектом, и я привлек к нему двух наших главных поставщиков. Они участвуют в проекте с самого начала. Мы заключили соглашение, что у каждого поставщика будет равная доля участия. Они знают друг о друге, соглашение заключалось совместно. Они знают то, что знаем мы. Никаких секретов».

Компании, которые хотят создать партнерские отношения с главными поставщиками, часто боятся, что конфиденциальность информации будет поставлена под угрозу. В следующем разделе мы расскажем, как компания Bose устраняет эти опасения с помощью концепции «точно в срок» II. Тем не менее, даже те компании, которые не применяют «точно в срок» II, способны построить партнерские отношения с поставщиками, если, как показывает Ames, они честны и открыты.

Честность и открытость не возникают сами собой. Требуется время, чтобы создать их в отношениях между компаниями, и потребители должны быть осторожны в выборе партнера и установлении границ этих отношений.

Ames может строить такие отношения, благодаря своей культуре и техническим знаниям отдела снабжения. «Среди прочего в нашем отделе уникально то, что наши люди технически грамотны. Я работал механиком, и я — дипломированный инженер высокой квалификации. При такой подготовке, легко вести профессиональные разговоры о машинах. Мы даже ввели для них программы статистического контроля в нашем отделе. Наши поставщики говорят нам, что предпочитают получать ответы на свои вопросы в отделе снабжения, а не обращаться в другие отделы», — говорит ДиПетрилло.

Привлекая поставщиков к участию в проекте с самого его начала и технических экспертов в отдел снабжения, Ames укрепляет связи компании с главными поставщиками. Это также одно из больших преимуществ «точно в срок» II.

ВВЕДЕНИЕ ПОСТАВЩИКА ВО ВНУТРЕННЮЮ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ

Одним из лидеров нового отношения к партнерству с поставщиком является компания Bose Corporation. В 1987 г. в Bose начала приме­няться концепция под названием «точно в срок» II. «Продавцы, про­дающие и покупатели, покупающие существуют уже вечность, и они всегда враждовали. Мне пришлось начать с себя», — говорит Лэнс Диксон, исполнительный директор Центра исследований и образования «точно в срок» II. «Мы обнаружили, что у нас есть продавцы, про­дающие нам, но на самом деле, не они продавали — мы продавались их компаниям годами. И у нас были покупатели, которые на самом деле не покупали. Я знал, что где-то должен быть выход».

Диксон нашел выход в том, что приглашал представителей поставщиков поработать на своих заводах на штатном основании. Эти представители работали на позиции снабженцев и имели право использовать поручения о закупке Bose, чтобы разместить заказы в своих собственных компаниях. Они приглашались на все совещания инже­неров-конструкторов, где обсуждались проекты, связанные с их компаниями, и у них был полный доступ во все цеха, к любому персоналу или данным. «Точно в срок» II ликвидирует покупателя и продавца. Внутризаводской представитель становится посредником между отде­лом планирования Bose и заводом-производителем поставщика. Диксон называет это «внутренним снабжением».

Единственное ограничение, которое распространяется на этих внутризаводских представителей, касается и собственных снабженцев Bose. Они размещают заказы на продукты, имеющие твердую стоимость, цена которых уже была вычислена, и каждый представитель имеет ограничения в объеме закупок. Заказы сверх этого объема требуют подписи супервайзера отдела снабжения. Как замечает Диксон: «Достаточно естественного контроля снабженца со стороны обычной сис­темы снабжения и руководителя отдела снабжения».

Bose постоянно применяет «точно в срок» II при работе с девятью поставщиками. Эти поставщики имеют 12 своих служащих внутри компании Bose и отвечают за 30% внешнего снабжения Bose и 65% транспортных расходов. Bose имеет только одного поставщика «точно в срок» II по каждому виду товара, хотя продолжает работать с конкурирующими поставщиками по тому же виду товара. Показателями того, что поставщик может быть кандидатом на статус «точно в срок» II являются:

• Превалирование качества главного поставщика: лучший по данному виду товара.

• Объем торгового оборота больше 1 миллиона долларов.

• Уже достигнутый высокий уровень качества.

• Показатели хорошей доставки.

□ Значительный объем операций с поручениями о закупке.

□ Развитие технологии, но не с революционной скоростью.

□ Уже достигнутый хороший уровень цен.

□ Операции в сфере интересов Bose, которые не затрагивают главных торговых секретов компании или засекреченных технологий.

□ Уже достигнутая хорошая техническая поддержка.

И Bose, и его поставщик получают стимулы для установления отношений «точно в срок» II. Доля участия поставщика в отношениях с Bose обычно возрастает на 35—45%, а экономия Bose только в накладных расходах — около 1 миллиона долларов в год. Например, когда Bose перешел от отношений «точно в срок» к отношениям «точно в срок» II с одним поставщиком, это сократило оборотные фонды до одной восьмой уже достаточно низкого уровня, достигнутого посредством «точно в срок».

Ключ к работе «точно в срок» II — внутризаводские представители. Кик часть системы Bose такой представитель тратит большую часть времени на сбор информации, анализ и обсуждение планов Bose, и работает с инженерами Bose над созданием продукта. Диксон называет таких представителей «живой, дышащей программой стандартов», потому что они постоянно развивают стандартные детали и процессы вместе с инженерами-конструкторами.

«Вы хотите, чтобы инженеры проектировали современные, новые, потрясающие продукты, используя стандартные шаблонные детали, что противоречит природе человека. Идея приглашения поставщиков на свое предприятие для осуществления технологии параллельного решения задач, тоже противоречит человеческой природе, потому что инженеры заняты, они спешат, и иногда у них нет времени говорить с посторонними людьми. И если Вы слишком поздно приглашаете поставщика на завод, это не параллельное решение задач. Представьте себе дюжину людей, экспертов по своему виду товара, изучающих технологию и предлагающих свою помощь». В качестве примера Диксон приводит одного поставщика, включенного в структуру Bose, которого попросили оценить проект корпуса динамика. Поставщик предложил заменить смолу, что принесло Bose 50 000 долларов ежегодной экономии.

После того как компания Bose пригласила на завод представителей поставщиков, она обнаружила, что они улучшили не только снабжение, но также планирование, технологию, импорт и перевозки. Например, три поставщика транспортных услуг «точно в срок» II предоставили компании доступ к своим компьютерным системам, контролирующим движение сырья. Для 98% производителей сырье на пути к их фабрикам считается сырьем, находящимся в системе снабжения. Bose считает его товарно-материальным запасом, потому что может проследить за этим сырьем по всему миру. Как говорит Диксон: «Когда Вы можете определить местоположение сырья, поступающего в Bose из подразделений за границей, и в установленном порядке получить к нему доступ, тогда сырье работает как товарно-материальный запас, также эффективно, как наши товарно-материальные запасы на нашем заводе или складе».

По другую сторону системы снабжения поставщики, которые при­выкли держать большое количество секретных товарно-материальных запасов в резерве, освободились от них, потому что внутризаводские представители точно знают, что и когда требуется.

Успех Bose в применении «точно в срок» II вызвал большой интерес. Большинство поставщиков применяют эту концепцию в торговле с другими компаниями. Такие компании, как Honeywell, Intel, Ford, AT&T Bell Labs и DuPont уже использовали ее в работе со своими главными поставщиками. По данным Bose, более 150 компаний сейчас используют «точно в срок» II. Научные сообщества, например Гарвард и Массачусетский технологический институт, используют Bose в целях социологического исследования. Профессиональные общества подтверждают, что «точно в срок» II — это скачок вперед в отношениях потребитель — поставщик.

Компании, которые соврешили этот скачок, могут ожидать большой выгоды, как писал Диксон в книге «"Точно в срок" И, революция в продаже и покупке» (В соавторстве с Энн Миллен Портер (Anne Millen Porter); Cahners Publishing Co., 1994). Выгода для потребителя состоит в:

• Прямом и опосредованном сокращении затрат.

• Сокращении товарно-материальных запасов.

• Лучшем использование кадров.

• Улучшении снабжения внутренних потребителей.

• Параллельном планировании вместе с поставщиками.

• Улучшении связи и применении информации.

• Улучшенном размещении заказов.

• Технологии параллельного решения задач на ранних стадиях проектирования.

• Постоянном анализе ценности.

• Постоянно действующей программе стандартов.

• Повышенном контроле ввоза и вывоза товаров.

Выгода для поставщика, как пишет Диксон в статье в журнале «Purchasing», состоит в следующем:

• Сокращение объема работ по сбыту (хотя затраты возмещаются за счет собственного штатного представителя на заводе потребителя).

• Значительно улучшаются коммуникация и размещение заказов.

• Объем сотрудничества возрастает с самого начала программы и продолжает расти по мере того, как внутризаводской представитель включается в работу над новыми продуктами.

• Заключенное соглашение — вечный договор, в нем нет даты истечения срока действия и торга.

• Поставщик может продавать непосредственно технологам.

• Достигается эффективное управление взаиморасчетами по накладным.

• Внутризаводские представители имеют два варианта карьеры: получить продвижение по службе в своей собственной компании или в Bose после года работы.

Диксон и его коллеги продолжают углублять концепцию «точно в срок» II, которая имеет торговую марку Bose. Сегодня делается упор на логистику. «Мы создали командный центр, связывающий компьютерные системы всех ключевых поставщиков, чтобы создать функциональный товарно-материальный запас, — говорит Диксон. — Он на грузовиках. Он в контейнерах. Мы можем брать сырье по мере необходимости в сжатые сроки, чтобы пополнить товарно-материальный запас. Руководители в Bose имеют право своевременно направлять поставки на свой конвейер. Сейчас мы можем получить сырье на наш конвейер из любой точки мира в течение 26 часов».