Команды повышения качества

Компания The New England также использует команды повышения качества, чтобы руководить процессами на уровне отдела и совершенствовать их. В случае с новым делом рекомендации КАП привели к созданию 21 КПК.

Процесс работы КПК подобен процессу КАП. Например, в июле 1991 г. Майкл Бэченд (Michael Bachand), второй вице-президент отдела канцелярии и печати сформировал КПК «поиск имиджа и результат», чтобы решить проблему процесса поиска имиджа в отделе. «Они сначала тратили массу времени на исследования и анализ, прежде чем посмотреть на процесс в целом, — говорит Бэченд. — Сначала все члены команды отнеслись к этому с недоверием, но сейчас они очень гордятся составленным документом». Этот документ представляет собой 19-страничный доклад о процессе работы команды: определение проблем, решение о выборе методологии для выработки рекомендаций, план действий и рекомендации. Документ отражает понимание и использование командой статистических методов:

□ Диаграмма елочного типа показывает найденные проблемы.

□ Схема Ганта (Gantt) показывает, кто и когда отвечает за каждый вид деятельности.

□ Схема процесса определяет взаимозависимые компоненты процесса поиска имиджа.

Бэченд и его помощники начали выполнение рекомендаций и плана действий в конце 1992 г.

По мере того как КАП и КПК все более активно обращались к процессам функциям и задачам компании, The New England отошла от вертикальной организации, сосредоточенной на удовлетворении босса, к горизонтальному управлению процессам, сосредоточенному на удовлетворении потребителя.

Сдвиг в мышлении

Компания, приводимая в движение потребителем, должна быть организована вокруг ключевых процессов, которые удовлетворяют запросы потребителя. Как показывают наши образцы для подражания, такая организация зависит от:

• Понимания запросов потребителя.

• Определения процессов, которые служат этим запросам. □ Определения людей и команд, ответственных за процесс.

• Отражения процессов в схемах.

• Определения критериев.

• Контроля процесса.

• Создания и осуществления плана усовершенствования процесса.

Новая модель управления бизнесом требует мышления, ориентированного на процесс. Она заставляет компании задаваться вопросом о том, что значат их процессы для понимания запросов потребителя, коммуникации с потребителем и требований к качеству по всей организации, определять и отслеживать ключевые критерии, осуществлять стратегическое планирование, привлекать служащих, управлять процессами, измерять и повышать удовлетворение потребителя и другие важные элементы, которые характеризуют «работу» компании.

Как Вы делаете свое дело? Каков Ваш процесс? Новая модель неустанно задает эти вопросы. Как показывает наш опыт, только те компании, которые подходят к работе с точки зрения процессов и которые дали определение своим процессам и стремятся улучшить их, способны дать ответы на эти вопросы.

Такой сдвиг в мышлении касается всей организации. Потому что вся работа — это часть, по крайней мере, одного процесса; ориентация на процесс изменяет отношение людей к своей работе. В новой модели необходимо обучение служащих. Они должны овладеть навыками решения проблем и улучшения процессов. Руководство должно дать им право применять новые навыки и создать программы награждения и признания, чтобы поддержать их усилия. Руководство должно также направить свои усилия, с учетом того, как оно видит будущее ком­пании, на выдвижение инициатив по совершенствованию процесса в центр внимания.

Наконец, компания должна понять запросы потребителя. Главные процессы должны «попасть в десятку» при удовлетворении потребителя и производства, т. е. достичь «главных целей», по определению Wainwright. Если Вы уберете мишень, управление процессом станет действовать наугад.

13

КАЧЕСТВО

ПОСТАВЩИКА

Bose Corporation

Sprint

Ames Rubber Corporation

Критическим элементом управления процессом является управление передачей, т.е. той точкой, в которой человек, команда или отдел заканчивают свою работу и передают ее в следующее подразделение. Компании стремятся к тому, чтобы таких передач было меньше, и они были быстрыми и без брака; от поставщика к потребителю, или пока процесс не завершен. Как следует из предыдущей главы, такие передачи, сначала должны быть определены, затем постоянно улучшаться, чтобы повысить качество.

Эта глава также рассказывает о передаче от поставщика к потребителю, но поставщики, о которых мы говорим, находятся вне компании. Плюсом в данной ситуации является то, что определение передач осуществить гораздо легче, так как они существуют в любом месте, где внешний поставщик предоставляет компании продукт или услугу. Минусом является то, что улучшение процесса передач — также как и качества предоставляемых продуктов и услуг — часто осуществить труднее, потому что Вы имеете дело с другой компанией.

Высокоэффективные компании решают эту проблему, размывая границы между поставщиком и потребителем. Bose Corporation при­глашает представителей поставщика прямо на свои заводы и дает им право действовать в качестве снабженцев Bose. Sprint дает своим главным поставщикам четкие письменные требования и ежемесячную производственную сводку. Ames создает тесные партнерские отношения со своими главными поставщиками, которые характеризуются искренностью и честностью. Как уже говорилось в первых главах, лидеры в области качества опираются на обучение, признание, работу в командах и расширение полномочий служащих, чтобы значительно повысить качество и работу. Компании, которые мы приводим в пример в этой главе, показывают, что такие инициативы столь же эффективны и в работе с поставщиками.

Важность улучшения качества и работы поставщика возрастает по мере того, как компании сокращают сферу своей компетенции. Компании, которые хотят быть экономичными и гибкими и иметь однородную структуру организации, стремятся делать только то, что у них получается лучше всего, и закупать остальное, не жертвуя качеством, планом или стоимостью. Это возможно только, когда компания отказывается от сопернических отношений с поставщиком и создает долгосрочное партнерство. Мы покажем, как три преуспевающие компании делают именно так.

Мы призываем тех, кто не может снять с себя заботу о цене, посмотреть, как повышение качества поставщика неизбежно ведет к понижению цен, или к стабильным ценам на товары высокого качества. «Наша цель — снижать затраты каждый год», — говорит Лэнс Диксон (Lance Dixon), исполнительный директор Центра исследований и образования «точно в срок» II (JIT II).

Чтобы узнать, как Bose, Sprint и Ames улучшают качество и работу поставщика, мы рассмотрим два вопроса:

1. Как Вы определяете свои требования, предъявляете эти требования поставщику и проверяете, чтобы они исполнялись?

2. Как Вы улучшаете свои процессы снабжения/поставок?

Эта глава посвящена отношениям между компанией и теми, кто поставляет ей товары или услуги. Все компании строят такие отно­шения; тем не менее, некоторые компании строят иные отношения, которые могут быть классифицированы, как отношения поставщиков, включая отношения с дистрибьюторами, дилерами, подрядчиками, представительствами и стратегическими союзниками. Их можно счи­тать поставщиками, потому что они предоставляют товары и услуги на некоторых стадиях производства, поставки и использования товаров и услуг компании. Мы решили не затрагивать вопросы, характерные для этого вида поставщиков потому, что только небольшой спектр компаний зависит от них и потому, что главные идеи и стратегии, представленные в этой главе, равно применимы ко всем видам поставщиков.