Совершенствование процессов в компании the new england
Одним из первых шагов The New England было определение ключевых процессов. В то же время компания обучила 75 сотрудников девяти методам технологии анализа процесса, а 2650 сотрудников четыре дня обучались основам качества.
В The New England есть два вида команд для улучшения процессов: команды анализа процесса (КАП) и команды повышения качества (КПК). КАП рассматривают горизонтальные процессы, которые проходят через границы подразделений и отделов. Это называется «цепочки добавленной ценности». КПК, в основном, занимаются подпроцессами внутри одной из этих цепочек и задачами, обычно решающимися конкретным подразделением или отделом. Схема 12.5 показывает взаимодействие КАП и КПК.
Схема 12.5. Процесс повышения качества в компании The New England.
Команды анализа процесса
КАП используют девятишаговый процесс, делящийся на три фазы:
A. Введение
Решение сформировать КАП.
Определение границ процесса.
Создание документа, определяющего задачи, методологию и расписание.
B. Сбор информации
Понимание существующего рабочего процесса.
Совещание для обмена информацией.
Консультации с экспертами в данной области в течение всего процесса.
C. Анализ и внесение исправлений
Анализ имеющегося процесса и поиск возможностей его усовершенствования.
Проверка улучшенного процесса.
Решение о закреплении исправлений.
Процесс занимает от 8 до 20 недель, в зависимости от сложности анализа. Первые КАП обратились к схеме главного процесса The New England и выбрали две области, руководствуясь, в основном, тем, что руководители этих областей признают ценность анализа процесса. Одной из этих областей был главный процесс («новое дело»), который представляет собой ответ на заявление о страховании. Перекрестно-функциональная КАП по «новому делу» состояла из 11 сотрудников. Ее главной задачей было повышение удовлетворения агентов с помощью процесса нового дела.
Команда спланировала свою работу. Агенты — главные потребители этого процесса — жаловались, что с «новым делом» нелегко работать, так как процесс проходит на две или три недели дольше, чем следовало бы. На это были уважительные причины, но, как замечает Джон Смол (John Small), первый вице-президент «нового дела», «результат этого был следующим: Ну и что из этого? Наши потребители были недовольны!»
Перед тем как сформировать КАП, Смол и его помощники изучили проблему. Сначала, они считали, что, возможно, проблема надумана потребителями, но оказалось, что поступает слишком много жалоб от слишком большого количества людей, как внутри компании, так и за ее пределами. Потом они подумали, может быть, проблема заключена в сотрудниках «нового дела», но более 30 человек из них завоевали награду «Экстра Майл» The New England за исключительную службу, и у окружающих сложилось твердое убеждение, что они хорошо справляются с работой. Затем внимание было направлено на процесс «нового дела». И вот тут-то КАП и приступила к своим обязанностям.
«Сначала мы хотели работать в качестве КАП «нового дела», — говорит Мора Хау (Maura Howe), главный консультант и член КАП. — Нам потребовалось около недели, чтобы отказаться от этой мысли». Из этого первого опыта The New England сделала вывод, что надо сократить масштаб деятельности КАП. «Для первой КАП Вам нужно выбрать то, что имеет решающее значение для компании, затем заручиться поддержкой исполнительного директора и других руководителей, — говорит Скотт Эндрюс (Scott Andrews), консультант по приверженности к качеству. — Начните с малого, не хватайтесь за множество процессов сразу».
КАП «нового дела» использовала модель повышения качества, показанную на схеме 12.5, чтобы определить регионы как вертикальные «отделы», а «Большие суммы», «Региональное страхование», «Прямой путь» и «Пенсионное обеспечение» — как горизонтальные «цепочки добавленной ценности». Затем она нашла точки разрушения процесса и определила цели, критерии и меры для исправления положения в этих точках. Морин Лейдон (Maureen Leydon), второй вице-президент службы нового дела, рассказывает, к каким результатам привела рекомендация КАП провести различные продукты сферы страхования через «Прямой путь». («Прямой путь» — это процесс, посредством которого заявление, отвечающее определенным критериям, может быть принято в производство в течение 96 часов с момента получения). «Мы не могли делать это, потому что должны были получить подпись, заверяющую заявление, обычно подпись первого вице-президента, а они не всегда были на месте. КАП сказала, что кто-нибудь должен быть на месте. Было принято решение, что один из наших страховых агентов «Прямого пути» будет заверять заявления — и сейчас продукт находится на «Прямом пути».
КАП завершила работу через пять месяцев. Новое дело продолжает следовать рекомендациям КАП. На сегодня главными достижениями являются:
□ Работа с помощью «Прямого пути». Количество отобранных для этого заявлений увеличилось с 14 до 22% при цели — 30%.
□ Работа без помощи «Прямого пути». Количество успешных лабораторных испытаний, удавшихся с первой попытки, возросло с 50 до более чем 70%.
□ Обработка больших объемов. Средняя скорость обслуживания возросла более чем на 20%.
«Самое лучшее, чего добились КАП в своей работе, — это кристаллизация процесса в схему, — говорит Скотт МакИнтурфф (Scott Mclnturff), второй вице-президент и актуарий, — и они потребовали от руководителей изменить подход к управлению, а не к принятию решений. Руководители принимают не все решения, как это было раньше. Сейчас именно сотрудники принимают решения, а руководители способствуют этому процессу. Мы управляем процессам, и сотрудники несут ответственность за его результаты. Наша роль сейчас — определить, чего мы хотим добиться в плане возможных услуг и сроков и встретиться с сотрудниками, чтобы убедиться, что они понимают наши желания, а затем предоставить людям действовать».