Дешевле — быстрее — лучше в raytheon ti systems

В 1992 г. в центре внимания процесса совершенствования в ком­пании RTIS было качество — особенно достижение уровня шесть-сигма. Затем компания обратила внимание на время цикла и на сокращение затрат и только потом поняла, что все эти элементы взаимосвязаны. «Невозможно сделать одно в отрыве от другого, иначе Вы оптимизируете отдельные части системы, — говорит Эмери Пауэлл. — Вы должны посмотреть, как сократить время цикла, улучшить продукты и понизить затраты, и все это должно стать Вашей целью». Шесть-сигма — это процесс для улучшения процессов. Сигма — это критерий потенциальной возможности процесса делать работу без брака. Значение сигмы показывает вероятность частоты возникновения брака. Чем выше значение сигмы, тем менее вероятна возможность брака в процессе. Цель RTIS — достичь качества шесть-сигма, которое не должно превышать 3-4 случаев брака на миллион шансов. Груп­повой подход к совершенствованию процесса основан на шести шагах по направлению к уровню шесть-сигма:

1. Определите продукты или услуги, которые Вы производите. Что Вы делаете?

2. Определите потребителей Вашего продукта или услуги и осознайте, что именно они считают важным. Для кого Вы делаете свою работу?

3. Определите Ваши потребности для производства продукта/услуги, которые удовлетворяют потребителя. Что Вам нужно для работы)

4. Определите процесс, необходимый для работы. Как Вы делаете свою работу или осуществляете процесс?

5. Сделайте процесс устойчивым к ошибкам и сократите лишние усилия. Как Вы можете сделать работу лучше?

6. Обеспечьте постоянное улучшение посредством измерения, анализа и контроля усовершенствованного процесса. Насколько совершенна Ваша ориентированная на потребителя работа?

Цель этого процесса — помочь служащим определять, измерять, контролировать и совершенствовать процессы. Тем не менее, даже после того, как процесс усовершенствован, он все-таки подвержен значительным изменениям, известным как «случаи выхода из-под контроля». Чтобы взять процесс обратно под контроль, RTIS применяет процесс, называющийся порядок КК (контроля качества). По всему миру компании используют этот восьмишаговый процесс, чтобы определить корневую причину проблемы и внести коррективы. Процесс подразумевает следующие шаги:

1. Выберите проблему.

2. Поймите текущую ситуацию.

3. Определите основную причину.

4. Спланируйте исправления.

5. Произведите исправления.

6. Подтвердите результаты.

7. Стандартизируйте исправления.

8. Изучите оставшиеся проблемы/составьте планы на будущее.

RTIS применяет шесть шагов к уровню шесть-сигма и порядок КК к своим главным процессам и подпроцессам. В 1995 г. изменения, произошедшие в отрасли, потребовали от RTIS переосмысления своей стратегии бизнеса и, в том числе, роли повышения качества. Результатом стала модель бизнеса, построенная вокруг трех ключевых стратегий: потребитель, процесс и люди. Новая модель показана на схеме 12.3. «Стратегия, направленная на потребителя, определила, куда нам надо идти. Стратегия процесса определила, что нам надо делать, чтобы попасть туда. Стратегия, направленная на людей, определила, как нам использовать наших служащих, чтобы сделать работу, — говорит Пауэлл. — Когда Вы разрабатываете эти три стратегии, они дают Вам достаточно целостную стратегию бизнеса».

Затем RTIS разбила стратегию процесса на два элемента: управление процессом и осуществление процесса.

Схема 12.3. Схема процесса взаимодействия бизнес-процессов.

Прежде чем компания смогла управлять процессами, ей пришлось определить, какие процессы были наиболее важными для: 1) обеспе­чения потребителя преимуществами в конкуренции (дешевле, быстрее, лучше) и 2) обеспечения RTIS преимуществами в конкуренции. «Мы определили блок процессов; в которые собирались инвестировать, чтобы обеспечить себе преимущество в конкуренции на следующие пять лет, включая внимание к процессу, легкий доступ к информации и интегрирование потенциальных возможностей проектирования и производства», — говорит Пауэлл.

Второй элемент вносит управление в процесс. «Если мы хотим иметь преимущество в конкуренции, нам нужен процесс, который предоставляет решение нашему потребителю, — говорит Пауэлл. — Мы сказали нашим руководителям на производстве, что собираемся измерять их работу тем, насколько полно они реализуют потенциальные возможности процесса».

Компания RTIS также создала годичный процесс (названный TI-лучший), чтобы определить, из чего состоит превалирование качества в бизнесе. Прохождение всех процессов сравнивается с этим стандар­том. Схема 12.4 показывает, как стратегия RTIS, направленная на потребителя, процесс и людей, осуществляется по всей организации. «Это неукоснительно исполняемый процесс, — говорит Пауэлл, — который начинается с команды руководства. Мы смотрим на Ваши задачи, на то, как Вы работаете, и на Ваши планы совершенствования. Это все исходит из одного основания, одной фундаментальной идеи: Вы должны начать, понять, где Вы находитесь, сделать что-нибудь для улучшения и оценить прогресс». Короче говоря, это управление процессами.

Схема 12.4. Система TI — лучший.