Новая модель управления приводится в движение потребителем

Как полагает Друкер, новая модель сосредоточена не на том, сколько мы производим, а на том, насколько мы удовлетворяем запросы потребителя. Описанные в этой книге бенчмаркинговые компании — Motorola, Corning, FedEx, Xerox, Solectron, Ritz-Carlton Hotels и другие — ставят понимание и удовлетворение запросов потребителя своим главным приоритетом. Они на практике узнали, что удовлетворение потребителя определяет финансовый успех.

Институт увеличения производительности с помощью качества в колледже бизнеса при Университете Теннесси в Ноксвилле имеет более чем 15-летний опыт обучения руководителей и исследований в большинстве из 500 компаний списка «Fortune». В статье, помещенной в «Quality Progress», заместитель декана Майкл Стал (Michael Stahl) описал два ключевых момента, которые имеют первоочередное зна­чение для повышения конкурентоспособности в Америке и которые стали очевидными из опыта работы этих курсов:

«Первый ключевой момент заключается в том, что управление должно сосредоточиться на создании и предоставлении потребителю наилучшей чистой стоимости, не увеличивать до предела биржевую цену, доходность инвестиций или долю акционеров — типичные измерения корпоративной работы. Второй ключевой момент заключается в том, что руководители должны разрабатывать и постоянно совершенствовать организационные объединения и корпоративное мышление, которые прорежут по горизонтали вертикальные организационные структуры; интегрировать корпоративные функции, такие как технологию, производство и финансы, и развивать работу в команде».

Оба момента соответствуют новой модели управления. Оба требуют резкого сдвига в мышлении. Американские предприятия характеризуются финансовыми критериями. Когда журнал «Fortune» объявляет спой последний «список пятисот», то делит успехи и неудачи на три категории: 1) самые доходные и самые убыточные предприятия, 2) наибольшее увеличение и уменьшение продаж и 3) наилучшие и наихудшие инвестиции. Почти каждая статья в деловых газетах и журналах, говорящая о работе компании над нововведениями в области продукта, улучшении качества, обслуживании потребителя или о любом другом из мириада вопросов, затрагивающих деятельность компаний, использует финансовый критерий. Эта система финансовых критериев стала общим языком, который мы используем, чтобы оценивать и сравнивать работу, но она показывает только одну часть работы, и, согласно Майклу Сталу, эта часть даже не самая важная.

Наша финансовая система измерения затягивает нас, отвлекая внимание от того, над чем действительно надо работать, чтобы стать более конкурентоспособным. Наши «глаза мухи цеце» не способны найти зебр, толпящихся за финансовым порогом видимости. Руководители, которые опираются на эту систему мер для того, чтобы оценить работу своих компаний, никогда не поймут, что, в конечном счете, нанесло им удар.

Напротив, ключевые моменты, по Сталу, — ориентация на потребителя, корпоративное мышление, интеграция и работа в команде — путь к решению. Чтобы воспользоваться преимуществами этого подхода, руководители и менеджеры должны очень хорошо понимать систему, в которой они работают. Компания не может полагаться на случайность в подходе к исследованию своего потребителя, к увеличению лояльности коллектива, интеграции функций и работе в команде. Такие попытки потерпели неудачу. Исследования бухгалтеров и консультантов в Ernst & Young показали, что некоторые компании потеряли миллионы долларов на таких инициативах в сфере качества, как создание команд, бенчмаркинг, реинженеринг. В этой книге Вы прочитаете о компаниях, которые сэкономили миллионы долларов с помощью тех же инициатив. Главное отличие здесь в том, что неудачники, не понимая в первую очередь своей собственной системы, приняли программы, которые — они это видели — работают у других. Победителями становятся «системные аналитики», они интегрируют эти инициативы в более общий процесс постоянного усовершенствования.