Совершенствование процесса в wainwright industries

Компания Wainwright никогда не страдала от отсутствия внимания со стороны управления. Проблема была в том, что все внимание сосредоточивалось на финансовых результатах, а не на людях и процессах, которые давали эти результаты. Когда высшее руководство решило создать среду, построенную на «искреннем доверии и вере в людей», его внимание перешло с результатов процессов на сами процессы.

Все начинается с видения и целей компании, с того, что директор завода Майк Симмз (Mike Simms) называет «господствующими целями». «Мы определили господствующие пели, которым подчинены все процессы, - говорит Симмз, - потому, что пока Вы не добьетесь господства координации, понимания того, зачем Вы занимаетесь бизнесом, все малые процессы распадаются».

Вот господствующие цели Wainwright:

Во-первых, безопасность.

Во-вторых, служащие.

В-третьих, потребитель.

Качество — это дело четвертое, а не дело первое.

Чистый доход — последнее.

Порядок расположения целей Wainwright подтверждает «искреннее доверие и веру в людей», провозглашаемые компанией. «Удивительно, как при очередности «безопасность — первое, служащие — второе и чистый доход — последнее», цифры продолжают расти», — говорит Симмз. К июлю 1997 г. завод компании в Сент-Петерсе проработал 36 месяцев подряд без единого иска о компенсации за производственный травматизм. Качество обслуживания потребителя тоже значительно улучшилось. Посредством улучшения процесса, компания Wainwright сократила время исполнения заказа на производство одного из своих главных продуктов — кожуха для электромоторов — до 15 минут, по сравнению с предыдущими 8,75 днями, и сократила уровень брака в 10 раз. Для потребителей эти преимущества вылились в почти 100-процентную своевременную доставку (по сравнению с 75% ранее) и 35-процентным снижением стоимости продукта. Сбыт вырос с 20 миллионов долларов в 1990 г. до 28 миллионов долларов в 1995 г.

Как лауреат Премии Болдрижда компания Wainwright проводит регулярные семинары для людей, желающих больше узнать о компании. Чтобы проиллюстрировать абсолютную необходимость «господствующих целей», ведущие семинаров обращаются к наводнению 1997 г. в Гранд-Форксе, Северная Дакота. «Те, кого Вы видели во всех передачах о наводнении, были самые настоящие рабочие команды, те, кто таскал мешки с песком. Они были сосредоточены на двух очевидных целях, которые управляли всей работой: уровень воды и уровень мешков с песком, — говорит Симмз. — Что происходит сейчас, если Вы вносите в работу процесс оценки и начинаете делить людей по количеству наполненных мешков? Процесс распадается, потому что Вы отошли от общих целей и думаете: "сколько мешков я могу наполнить?"».

Wainwright избегает этой проблемы, направляя все процессы на господствующие цели. Контроль исполнения заданий и удовлетворение потребителя служат показателями улучшения ключевых процессов.

Контроль исполнения заданий — это конференц-зал на заводе в Сент-Петерсе, где качество и работа отражены в схемах и графиках по каждому потребителю, уровню индекса ежемесячного удовлетво­рения, «спринтерским» целям и еженедельным сообщениям об отзывах потребителей. Все показатели связаны с господствующими целями компании. У каждого потребителя есть «защитник». В течение 48 часов после выражения потребителем недовольства или озабоченности за­щитник формирует команду из тех людей, которые больше всего знают о потребителе и/или процессе. В зависимости от важности вопроса, команда быстро предпринимает корректирующие меры или организует более существенные перемены в процессе. Команда сообщает потребителю обо всех коррективах, вносимых в процесс.

Все ключевые процессы в Wainwright были уложены в схемы, и были определены требования к каждому процессу. Все служащие обучались анализу корневых причин — инструменту, использующемуся для оценки и улучшения ключевых процессов.

Колебания графика индекса удовлетворения внутреннего и внешнего потребителя часто ведут к улучшению процесса. Например, внутренний индекс показал неудовлетворение процессом выплаты заработной платы. Руководитель отдела персонала создал команду улучшения процесса, которая коренным образом исправила процесс выплаты зарплаты.

Wainwright считает, что улучшение процесса проходит в двух различных формах: одна — это часть повседневной работы каждого, а другая — более официальная деятельность команд. Wainwright управляет своим процессом с помощью стандартных методов контроля, таких как статистический контроль, и с помощью постоянного стрем­ления своих людей к совершенствованию. Компания постоянно производит в среднем 1,5 улучшения на человека в неделю — удивительная цифра, если учесть, что большинство американских компаний в сред­нем имеют одно улучшение на человека в год.

Стараясь усовершенствовать процессы и учитывая точку зрения служащих, Wainwright работает дешевле, быстрее и лучше, стремясь к своим главным целям.