Модели превалирования качества
Компания Raytheon TI Systems (RTIS) проектирует и производит передовые системы и электронные технологии для министерства обороны США. Созданная во время Второй мировой войны RTIS разрослась и стала восьмой по размеру компанией, выполняющей оборонные заказы в сфере электроники. Насчитывающая примерно 12000 служащих, компания имеет восемь производственных, испытательских, исследовательских предприятий и представительских агентств в северном и центральном Техасе. Подразделение Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group получило премию Болдриджа в 1992 г.
The New England имеет примерно 60 миллиардов долларов активов в своем ведении. Основанная в 1835 г. The New England была первой в стране компанией страхования жизни, организованной на основании правительственной концессии. Она предлагает широкий выбор продуктов и услуг в сфере страхования и инвестиций физическим и юридическим лицам через общенациональную дистрибьюторскую сеть представителей, включающую 3000 человек. У нее также есть тринадцать региональных агентств страхования служащих для продажи и обслуживания серии продуктов по страхованию жизни, здоровья и пенсионного обеспечения. В головной компании The New England в Бостоне работает примерно 2600 сотрудников.
Wainwright Industries — единственный производитель поршневых цилиндров для автомобильной промышленности. Wainwright также производит широкий диапазон металлических штампованных деталей большого размера с малым допуском отклонения и агрегатов для автомобильных и неавтомобильных компаний. Находящаяся в Сент-Петерсе, штат Миссури, Wainwright — является частной компанией, насчитывающей примерно 300 служащих. Она завоевала Премию Болдриджа в 1994 г., почетное звание одного из десяти лучших заводов недели в своей отрасли в 1996 г. и получила сертификат QS — 9000 в 1997 г.
Определение процесса
Перед тем, как мы исследуем способы управления и совершенствования процессов в трех компаниях, которые мы приводим в пример в данной главе, необходимо уточнить основные термины и концепции. По определению, процесс — это группа родственных задач, которые создают продукт или услугу, чтобы удовлетворить потребителя. В графическом выражении процесс будет выглядеть, как модель ПППИП на схеме 12.1. Эта аббревиатура расшифровывается в обратном порядке, чтобы подчеркнуть то, как новая модель приводится в движение потребителем: Потребитель — Продукт — Процесс — Источники — Поставщик.
Компания RT1S наглядно изображает процесс в другом виде (см. схему 12.2). Компания поощряет всех служащих применять эту модель на рабочем месте.
В отличие от The New England работа над управлением процессами началась в RTIS после того, как компания достаточно много времени посвятила процессу повышения качества. Компания обратилась к этой концепции после подачи первого заявления на Премию Болдрижда. «Мы были самоуверенны, — вспоминает Эмери Пауэлл (Emery Powell), руководитель стратегии процесса. — Мы думали, что мы особенные, и что это к нам не относится». Они учились по-другому. «Вся практика управления, которая теперь считается лучшей, была подчинена тому же главному подходу: определи, что является главным для потребителя, определи свой подход и измерь результаты». Это — управление процессом, и хотя оно может казаться общеизвестным, оно вызывает огромное сопротивление со стороны фирм, отделов и индивидуумов.
«На самом деле, не имеет значения, какая это сфера деятельности: все они сопротивляются переменам, — говорит Пауэлл. — Все элементы бизнеса сопротивляются изменениям, поэтому компаниям нужно сначала осуществить управление изменениями, а потом уже браться за управление процессами». Опираясь на опыт RTIS, Пауэлл считает, что усилия, которые предпринимают большинство компаний, чтобы определить, систематизировать, подвергнуть сравнению и спланировать улучшение своих ключевых процессов, составляют менее одной четвертой тех усилий, которые требуются, чтобы коренным образом усовершенствовать процесс. «Необходимо в три или четыре раза больше усилий, чтобы реализовать новый подход, —- говорит он. — Мы установили, что обычно организации нашего размера требуется два-три года, чтобы ввести его наполовину».
Схема 12.1. Модель ПППИП: Как процесс удовлетворяет потребителя.
Схема 12.2. Отношения Поставщик-Потребитель в RTIS.
В помощь управлению изменениями компания RTIS создала «сеть черного пояса» из своих специалистов по методологии и технологии качества, времени цикла и сокращения затрат. Такими специалистами являются производственные рабочие, из которых их руководители сделали экспертов в этих областях.
RTIS также учредила центр превалирования качества, представители которого ответственны за обучение навыкам совершенствования в своих отделах. «Один из уроков, которые мы усвоили: если ты хочешь добиться существенного улучшения в этом направлении, ты должен выделить для этого определенные ресурсы, — говорит Пауэлл. — Другой урок: потребуются годы постоянного внимания со стороны управления, чтобы произвести существенные перемены».