Сдвиг в мышлении

В новой модели управления бизнесом процесс проектирования вышел из ведения элитного корпуса специалистов и попал в руки множеству экспертов компании. Люди из отделов маркетинга, конструкторского отдела, отдела производства и других быстро разрушающихся «шахт» в процессе проектирования собираются вместе, чтобы учесть каждый аспект проекта, производства, доставки и обслуживания. Они приглашают потребителей в свои команды, чтобы лучше понять, что же в действительности представляют собой их запросы и насколько идеи компании отвечают им. Они вовлекают в этот процесс ключевых поставщиков, чтобы извлечь выгоду из их профессиональных знаний и чтобы оценить их потенциальные способности. Новый процесс проектирования — это свободный обмен информацией и идеями, который имеет несколько очень конкретных целей: удовлетворить или опередить запросы потребителя, заложить в проект качество и дать потребителю новый продукт или услугу быстрее, чем раньше.

American Express Financial Advisors и Custom Research добиваются выполнения этих целей, передавая ответственность за проектирование услуг в руки людей, работающих с клиентом. Консультант или проектная команда пользуются информацией, полученной непосредственно от клиентов, чтобы сформировать услугу. Процесс проектирования повторяется для каждого клиента, и каждый план уникален. По сравнению с традиционным подходом, где «один размер подходит всем», новый процесс проектирования способен преобразовать индивидуальные запросы потребителя в продукты и услуги, которые точно отвечают этим запросам.

Этот вид проектирования подходит не только компаниям сферы услуг. Например, в Японии велосипедист, желающих купить новый велосипед, может зайти в местный магазин велосипедов и подобрать именно тот, который хочет. Предлагается более 11 млн вариантов 18 различных моделей. National Bicycle Industrial Company может собрать любой велосипед, соответствующий запросам покупателя, за три часа.

Удовлетворение запросов потребителя, повышение качества, сокращение времени цикла. В новой модели управления процесс проектирования имеет самую решающую роль в достижении этих целей.

12

УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЦЕССАМИ

Raytheon TI Systems

New England Mutual Life Insurance Company

Wainwright Industries

В конце 80-х годов XX века, когда компания New England Mutual Life Insurance Company (The New England) решила найти программу, которая помогла бы повысить качество, внимание компании было сосредоточено на предоставлении полного спектра услуг в сфере финансов. Она считала себя компанией, предоставляющей все услуги в сфере финансов. Когда поиски качества привели к пониманию того, что качество — это стратегия бизнеса, а не программа, центр внимания переместился. The New England сейчас является внимательной к потребителю компанией.

Различие в центрах внимания нельзя описать в двух словах. Как компания, предоставляющая все виды услуг в сфере финансов, The New England объединила служащих, обладающих одинаковой квалификацией, в функциональные группы, которые производили, предо­ставляли услуги и поддерживали их на определенном уровне. Как внимательная к потребителю компания, The New England объединила служащих вокруг ключевых процессов, отвечающих на запросы потребителя. Один из них вертикален — «шахты», которые мы обсуждали в предыдущей главе. Другой — горизонтален, т.е. проходит сквозь вертикальные «шахты», как в случае с The New England, или кладет «шахты» на бок, как делает American Express Financial Advisors.

Этот переход от вертикали к горизонтали — главный элемент новой модели управления бизнесом. Как обнаружили в компании The New England, очень трудно хорошо обслуживать потребителей, когда компания организована таким образом, чтобы служить своим руководителям. У компании, приводимой в движение потребителем, нет выбора: она должна посмотреть на себя глазами потребителя, затем реорганизоваться, чтобы совершенствовать процессы, питающие запросы потребителя.

В этой главе мы посмотрим, как три компании — Raytheon TI Systems, The New England и Wainwright Industries удовлетворяют своих потребителей с помощью управления процессами. Во всех трех компаниях управление процессами и их улучшение является краеугольным камнем постоянного совершенствования.

The New England «влюбилась» в усовершенствование процессов с первого взгляда. «Мы не раздумывали долго, — говорит Джеймс Медейрос (James Medeiros), вице-президент по качеству. — Совершенствование процессов совпадает со стратегией, которую мы пытались наметить, мы его быстро внедрили и сразу же получили результаты. Я думаю, что управление процессами — ключ ко всему». Роберт Шафто, председатель и исполнительный директор компании, соглашается с этим. Обращаясь к Canadian Life Insurance Association, Шафто определил семь ключевых предпосылок деятельности The New England по повышению качества, первая из которых: «Вся работа — это процесс и, по определению, процессы прорезают вертикальные «шахты» функциональной организации. Чтобы улучшить качество, организация должна определить, какие ключевые процессы способствуют удовлетворению потребителя и повышают эффективность». Некоторые назвали это «обновлением процессов», «коренной реорганизацией процессов» или «сменой технологии». Но под любым именем управление процессами влияет на каждого человека в компании и на каждую выполняемую задачу.