Совершенствование качества проектирования и сокращение времени цикла

В то время как компания Intel постоянно стремится к переменам, American Express Financial Advisors (AEFA) на последних стадиях проектирования ставит чрезвычайно масштабную цель — создать новую компанию, которая могла бы вытеснить старую из бизнеса, до того, как то же самое попытаются сделать конкуренты.

Финансовое планирование — это деятельность, ориентированная на отношения, когда люди доверяют достижение своих финансовых целей консультанту AEFA и компании, которая поддерживает этого консультанта. AEFA уже в 1986 г. знала, что для преуспевания необходимо поставить эти отношения в центр внимания. Компания серьезно подошла к этому вопросу в 1990 г.

К этому моменту компания сделала несколько попыток улучшить отношения со своими клиентами, но не одна из них не привела к долговременному сотрудничеству, и, хотя компания была на хорошем уровне относительно стандартов своей отрасли, все-таки она не была так хороша, как хотелось компании. Высшее руководство решило, что единственный способ разрушить барьеры, препятствующие переменам, — это перестроить всю систему, а самый лучший способ проведения перемен — с помощью новой перекрестно-функциональной команды, созданной исключительно для этой цели.

Команда, состоящая из 31 сотрудника, поставила перед собой четыре задачи:

1. Сохранить 95% клиентов.

2. Сохранить 80% финансовых аналитиков, проработавших 4 года, и 97% ветеранов финансового планирования.

3. Добиться ежегодного прироста прибыли на 18%.

4. Укрепить положение компании как лидера в своей отрасли.

Команда потратила около года на опрос клиентов, консультантов, руководителей и персонала, чтобы больше узнать о существующей системе. Они провели сравнение с такими компаниями, как Motorola, Microsoft и Wal-Mart, чтобы понять, как другие фирмы осуществляют подобные процессы. Когда исследование было завершено, они составили список рекомендаций, касающихся процессов и системы, большинство из которых было применено.

Рекомендации, в основном, касаются обслуживания клиентов. Компания AEFA попросила консультантов сформировать группы, которые повысили бы уровень знаний, доступных клиентам. У каждого клиента остается основной консультант, но если ему нужна более специализированная информация по какому-то конкретному вопросу, такому как налоги или финансирование образования, основной консультант может пригласить другого консультанта группы, компетентного в данной области. Когда основного консультанта нет на месте, кто-нибудь другой из группы принимает клиента и оказывает ему необходимую помощь.

Чтобы поддержать группы консультантов, AEFA преобразовала управление на местах, которое традиционно имело иерархическую структуру, в координационные команды. Компания сформировала 44 координационные команды, соответственно географическому положе­нию, демографической статистике и количеству клиентов. Вице-президент группы руководит каждой командой, которая отвечает за поддержку приписанных к ней консультантов во всех секторах рынка по всему ассортименту услуг компании.

В 1996 г. AEFA начала формирование рабочих комитетов, ответственных за 6 главных производственных процессов компании, куда входят: технология, маркетинг, набор и обучение консультантов. Каждый рабочий комитет включает членов координационных команд и возглавляется первым вице-президентом, ответственным за работу на местах. Один из этих комитетов следит за проектированием, производством и предоставлением услуг AEFA.

Чтобы удовлетворить потребности консультантов и руководителей в информации на местах, AEFA работает над определением практически всего, в чем нуждается консультант для обслуживания клиента, а затем передает эту информацию в распоряжение консультантов. Раньше консультанты не могли выполнять основные функции обслуживания, такие как изменение имени или адреса. Они должны были заполнять бланки и передавать их в офис компании, а затем ждать изменения. Сейчас эта информация и возможность ее немедленного изменения находится в прямом он-лайн-доступе консультантов, которые владеют технологией работы с информацией. Если информация уже была однажды введена, консультант не должен снова вводить ту же самую информацию для последующих операций.

Технология также позволяет консультанту представить клиенту фи­нансовый план в том виде, в котором тому легче всего воспринять информацию. Нажав кнопку, консультант может выбрать изложение информации с помощью цифр или секторных графиков и диаграмм, подробное или краткое объяснение, дополнить информацию приложениями или использовать другие возможности, которые помогут клиенту понять финансовые планы. AEFA ожидает, что применение технологии в полном объеме будет достигнуто к 1998 г.

С реорганизацией компании каждый консультант стал проектировщиком и получил право привлекать других экспертов к процессу проектирования — других консультантов или персонал головной компании. AEFA предоставляет необходимые инструменты и поддержку, но роль консультантов — понять запросы потребителя, определить и разработать план, который будет отвечать этим запросам.

Существенная помощь поступает также от руководителей на местах, чья новая роль заставляет их работать вместе с плановиками, чтобы понять потребности тех и оказать необходимую поддержку.

AEFA также изменила свои производственные процессы и товары для совершенствования обслуживания клиентов и консультантов. Рассмотрим процесс обслуживания клиента. Раньше у AEFA были разные сектора обслуживания почти для каждого вида услуг, который компания продавала. Если у клиентов или плановиков были вопросы, они могли обращаться с ними в различные отделения, прежде чем получали помощь в каком-то одном. В целях улучшения обслуживания компания посмотрела на этот процесс глазами клиента, затем создала команды обслуживания, которые могли по первому требованию ответить на все вопросы клиентов и аналитиков, касающиеся продукта. Она также организовала координационные команды для отдельных географических поясов, так, чтобы рабочее время каждой команды соответствовало времени в обслуживаемом регионе.

Помимо функциональных «шахт» — маркетинга, финансов, юристов - AEFA также имеет «шахты» услуги. Группа страхования жизни создает свои собственные услуги, то же самое происходит и в группах по ежегодным выплатам, взаимным фондам и в других группах. Реорганизация сменила подход компании к проектированию услуг: люди из различных групп, занимающиеся проектированием услуги, собираются в одну команду, ответственную за проектирование всех услуг. Проектная группа использует информацию о клиенте, получаемую из опросов, с помощью целевых групп, от аналитиков и из других источников, для создания услуг, отвечающих требованиям целевого рынка AEFA

Все эти кардинальные перемены были вызваны желанием компании удовлетворить запросы клиента. В процессе работы компания AEFA изменила не только свою работу, продукты и услуги, но и компанию и культуру в целом. «Задачей реорганизации было сохранение клиентов и консультантов, рост прибылей и создание имиджа, — говорит Ора Кэйн (Ora Kaine), директор по сбыту и качеству. — Мы обнаружили, что реорганизация привела к положительным сдвигам во всех четырех областях. Как при любом масштабном изменении, сначала, в 1995 г., показатели понизились. В 1996 г. руководители подчеркнули, что видят улучшения не вопреки реорганизации, а благодаря ей. Координационные команды стали пользоваться большим доверием.»

CUSTOM RESEARCH: