Модели превалирования качества

Intel Corporation — самый большой в мире производитель полупроводниковых изделий. Приблизительно 80% персональных компьютеров, использующихся по всему миру, построены на микропроцессорах конструкции Intel. Головная компания Intel находится в Санта Кларе, штат Калифорния, и насчитывает более 49 000 работников. В 1996 г. рыночная стоимость Intel более чем удвоилась и достигла 111 млрд долларов. В 1996 г. Intel вложил более 1,8 млрд долларов в исследования и развитие.

American Express Financial Advisors предлагает финансовое планирование и другие консалтинговые услуги в области инвестиций физическим и юридическим лицам в Соединенных Штатах. Ассортимент компании включает более 100 финансовых и инвестиционных продуктов, включая фонды, страхование жизни, ежегодные выплаты и посреднические услуги в операциях с ценными бумагами. В головной компании в Миннеаполисе и в региональных филиалах работают 5000 человек, и 8000 работают по контракту как независимые консультанты, продающие продукты компании. Стоимость всех активов, находящихся в собственности или под управлением American Express Financial Advisors, превышает 133 млрд долларов.

Custom Research Inc. (CRI) предоставляет услуги по маркетинговому исследованию компаниям из списка 500 «Fortune». Специалисты Custom Research работают с представителями компании-клиента, чтобы разработать проект исследования, который обеспечит клиента информацией, необходимой для принятия правильных решений в бизнесе. Большинство проектов касается исследования и развития нового продукта, включая проверку новых концепций, товаров, упаковку, рекламу и ценообразование. Расположенная в Миннеаполисе, компания насчитывает примерно 100 служащих. CRI получила Премию Болдриджа в 1996 г. и премию качества Миннесоты в 1995 г.

Intel: проектирование по запросам потребителя

Когда в 1993 г. компания Intel внедрила процессор Pentium, эксперты объявили его самым важным продуктом в истории компании. Предыдущие поколения чипов, созданных компанией, используются 100 млн людей по всему миру, и во время внедрения нового продукта требуется постоянная работа над следующими тремя поколениями чипов, так что «самый важный продукт» — это переходящий титул. Intel похож на тренера в профессиональном футболе, который зависит от звезды текущего сезона, но присматривается к нескольким перс­пективным игрокам, которые, как он чувствует, станут ведущими игроками команды в будущем. Звезда остается звездой, пока не появится кто-нибудь лучше. А кто-нибудь лучше обязательно появится.

Intel создает будущие звезды посредством процесса проектирования, который опирается в основном на три источника информации: на людей, которые пользуются компьютерами, построенными на чипах Intel; на компании-потребители и на конструкторов, инженеров, маркетологов и других экспертов Intel.

В компании налажен официальный процесс опроса мнений своих конечных пользователей: консорциум, состоящий в основном из руководителей информационных систем, собирается каждые четыре месяца в Соединенных Штатах и Европе и каждые четыре – шесть месяцев - в Азии. «Мы спрашиваем их, что они хотят от своих продуктов, что они хотят делать на своих компьютерах и какие программы они собираются использовать», — говорит Памела Оливьер (Pamela Olivier), руководитель стратегического планирования группы продуктов — процессоров Intel.

Intel постоянно общается со своими потребителями. «Мы полагаем, что надо рассматривать наших потребителей как равноправных парт­неров, — говорит Майкл Вуд (Michael Wood), руководитель планирования продукта. — Мы непосредственно контактируем с представителями потребителей, чтобы определить их каналы распространения, особенности географического положения, способы продажи их продукции и получить другую важную информацию, потому что мы хотим выяснить их потребности и причины возникновения этих потребностей».

Эксперты компании Intel соединяют информацию, получаемую от компаний-потребителей и конечных пользователей, со своим личным опытом и знаниями, чтобы путем «мозгового штурма» найти возможное конструкторское решение. «Сначала мы стремимся пропустить идеи через наших программистов, работающих на местах, — говорит Вуд. — Большинство из них имеют ученые степени в области компьютеров или электротехники и, по крайней мере, пятилетний опыт проекти­рования. Все они работают в тесном контакте с потребителями. Мы говорим с ними, чтобы узнать, как, по их мнению, потребитель отреагирует на наши идеи».

Intel начинает проектирование, ставя открытые вопросы перед собранием своих экспертов. По мере концентрации идей на конкретных видах продуктов Intel опять вводит потребителей в процесс проектирования, чтобы проверить выводы экспертов. «На ранних стадиях проектирования мы очень сомневаемся, выносить ли наши идеи на рассмотрение потребителя, — говорит Вуд. — Вопросы, которыми мы занимаемся, настолько сложны, что большинство из наших потребителей, как правило, еще и не думали о них». Сказав это, Вуд не замедлил подчеркнуть, что Intel делится идеями о новом продукте с потребителем раньше, чем принято, ссылаясь на раннее вовлечение потребителя в создание процессора Pentium.

Участие ключевых потребителей подразумевает множество различных аспектов. Каждый, кто является членом команды по проектиро­ванию продукта, несет непосредственную ответственность за связь с потребителями, которые были вовлечены в этот процесс. «В нашей отрасли необходимо ограничить количество потребителей, участвующих в фазе определения, но затем надо работать с ними очень открыто и все время повторять этот цикл сотрудничества, — говорит Вуд. — Это помогает поддерживать прочные отношения с потребителем, что чрезвычайно важно для нас».

Intel привлекает потребителей и конечных пользователей к определению требований, затем привлекает их к оценке выполнения этих требований компанией Intel. Компании, товары и услуги которых менее сложны, стремятся привлекать потребителя к каждой фазе проектирования, от концепции до производства, чтобы улучшить коммуникацию, держать запросы потребителя в центре внимания и дополнять процесс ценным взглядом со стороны.

Высокоэффективные компании также вовлекают большое количество команд в процесс проектирования. В Intel «Каждый привлекается к определению продукта, — говорит Оливьер. — Если продукт предназначается другим организациям, они становятся членами команды по разработке продукта». Компании стремятся создать более горизонтальную структуру, называя это «положить шахты на бок», потому что в первый раз, когда компания делает это, она должна преодолеть функциональные «шахты» — отдел маркетинга, конструкторский отдел, производственный отдел и т. д., — которые традиционно диктовали компании, как она должна работать. Некоторые компании собирают вместе людей из разных «шахт» в одно помещение для работы над конкретным товаром, производственной линией или услугой. Для производственного проекта эти ячейки становятся средоточием текущей конструкторской деятельности компании.

Intel не привлекает поставщиков непосредственно на стадии определения продукта. Тем не менее, если привлекается новая технология, затрагивающая потенциальные возможности поставщика, голос поставщика учитывается в команде с помощью представителей компании, работающих с компанией-поставщиком. Другие компании делают поставщиков полноправными членами команд по разработке продукта (более подробная информация об этом дана в главе 13).

Когда продукт определен, Intel переходит к фазе проектирования, которая следует за планом создания продукта (ПСП). ПСП определяет решающие шаги цикла разработки продукта, включая завершение проекта, опробование опытных образцов потребителем и сертификацию продукта. Реализация проектов регулярно проверяется: еженедельно — командой проектировщиков, ежемесячно — руководителями и ежеквартально или раз в полгода — исполнительными директорами. Непрерывный контроль обеспечивает постоянное соответствие продукта техническим характеристикам, его технологичность и то, что он будет работать так, как ожидается; так что, когда его на самом деле произведут, он будет удовлетворять техническим характеристикам потребителя и Intel.

Intel использует команду, чтобы совершенствовать процесс проектирования, контролируя и объединяя фазы определения и проектирования. После утверждения проекта компания проводит его регуляр­ные проверки, анализируя процесс проектирования и новый продукт. Команды, участвующие в этой деятельности, включают сотрудников отдела маркетинга, конструкторского отдела, производственной площадки и руководства.

Intel проводит сравнения с другими компаниями, чтобы подстегнуть совершенствование своего процесса проектирования. «Я думаю, в Intel есть люди, которые лучше справляются с учетом мнения конечного пользователя в этом процессе. Стратегическое планирование помогает понять, как извлекать из этого уроки, — говорит Оливьер. — Я думаю, мы очень хорошо используем новаторство Intel в проектировании».

Результаты работы с поколением процессоров Pentium показывают, что Intel быстро совершенствует процесс проектирования. Когда первый произведенный процессор Pentium был включен в сеть, ему потребовалось на первоначальную загрузку только десять минут, по сравнению с пятью днями, понадобившимися его предшественнику, Intel 486. Несмотря на эти достижения Intel упорно работает над совершенствованием процесса проектирования для следующих поколений чипов. «Мы — самая самокритичная компания из всех, какие я видел, — говорит Вуд. — Мы стараемся изучать изменения, которые мы производим, чтобы измерить и оценить их значение. Вы можете быть уверены — что бы ни удовлетворяло нас сейчас, оно будет усовершенствовано в следующем году».

AMERICAN EXPRESS FINANCIAL ADVISORS: