Сдвиг в мышлении

Согласно новой модели управления компании очень упорно трудятся над тем, чтобы внести потребителя в структуру своей организации. Они знают по опыту, что налаженная коммуникация укрепляет отношения с потребителем и что такое общение становится намного проще, когда:

• Контакт с потребителем постоянный.

• В нем участвует как можно больше служащих.

• Используются разнообразные средства коммуникации.

• Учреждаются официальные процедуры для выяснения проблем потребителя и ответа на них.

В новой модели контакт осуществляется различными способами. Руководители делают одной из своих обязанностей регулярные визиты к руководителям главных компаний-потребителей. На многих совещаниях исполнительных директоров сейчас уделяется время сообщениям директоров о результатах последних визитов к потребителю.

Решения принимаются на основе широкого диапазона данных о потребителе.

Некоторые компании включают потребителя в свой процесс стратегического планирования. Компании приглашают представителей потребителя участвовать в обсуждении текущих и будущих запросов потребителей, потому что они понимают, что эти запросы являются движущей силой процесса планирования. Они также поощряют потребителя изучать свои планы и предлагать способы их совершенствования.

Многие компании создают команды для работы в тесном контакте с потребителем по проектированию и производству товаров и услуг. Команды постоянно взаимодействуют с потребителем, создавая отношения, которые размывают границы между потребителем и поставщиком. Потребители чувствуют, что они являются частью процесса, желанными гостями на предприятиях своих поставщиков и высоко ценятся за свои идеи и помощь.

Преуспевающие компании используют любую возможность, чтобы побольше узнать о нуждах и желаниях своего потребителя. В компаниях Solectron, Randall's Food Markets и Thomas Interior Systems существует множество различных методов для поддержки отношений с потребителем. Насколько Вы используете различные методы на протяжении этого, долгого пути и насколько Ваши работники, которые контактируют с потребителем, обладают атрибутами личного качества, настолько Ваша компания сможет развить ориентацию на потребителя и укрепить отношения, важнейшие для стабильного роста и прибыльности.

11

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ

Intel Corporation

American Express Financial Advisors

Custom Research Inc.

Проектирование товаров и услуг — это та сторона деятельности Вашей компании, которая наибольшим образом ориентирована на потребителя. В процессе проектирования внешние запросы преобра­зуются во внутренние требования компании к своим служащим, и потребитель «щелкает выключателем», который активизирует Ваш биз­нес. Процесс проектирования постоянно заставляет компании, которые действительно приводятся в движение потребителем, оценивать заново запросы потребителя и свою реакцию на его запросы. Этот «котел» мнений и идей «перемешивается» потребителями, поставщиками и служащими компании.

Широко известный как «технология параллельного решения задач», этот процесс поощряет каждого, участвующего в разработке продукта — конструкторов, инженеров, потребителей и поставщиков, — вносить свой вклад одновременно как команда. Традиционный метод передает эстафету от одной группы к другой. Последовательность выглядит примерно так:

• Сбыт и маркетинг определяют потребности клиента и требования, которые необходимо выполнить, чтобы удовлетворить эти нужды.

• Они говорят проектировщикам, что хотят.

• Проектировщики разрабатывают товар при помощи серии шагов, что может продлиться несколько лет.

• Когда проектировщики, наконец, получают модель, удовлетворяющую маркетинг, они «перебрасывает ее через стену» — в производство.

• Производство думает, как ее воплотить.

Это последовательный процесс проектирования, длительный и переполненный обрыва связи и переделок. На разных стадиях принимаются решения без учета ценной информации от заинтересованных сторон. Когда эта информация, наконец, доходит, приходится переделывать проекты, создавать новые модели, проводить новые испытания и составлять новый план производства. Для сравнения — компании, которые используют технологию параллельного решения задач, обнаруживают, что обычно она наполовину уменьшает время от идеи до производства, сокращает затраты и повышает качество.

Исполнительный директор Intel Эндрю Гроув (Andrew Grove) в статье, помещенной в «Fortune», сказал: «Когда компании теряют преимущества, скорость, кажется, приобретает главное значение». Intel регулярно производит новые микропроцессоры, но в то же время он продолжает работать над тремя следующими поколениями процессоров. В этой главе мы рассмотрим процесс проектирования в Intel.

Привлечение всех участвующих в данном процессе подразделений одновременно также сокращает затраты. Хотя только от 5 до 8% стоимости продукта закладывается на этапе проектирования, конструкторские решения обусловливают от 60 до 80% его общей стоимости. Изменение в проекте, которое на начальной стадии может стоить 1000 долларов, при приближении к стадии производства может стоить миллионы.

Параллельное решение задач повышает качество, «встраивая» его в начальные стадии разработки. Процесс проектирования учитывает технологичность товара и возможность предоставления услуг; он предусматривает вопросы качества и организует корректирующие меры до завершения проектирования. Такой проактивный, основанный на предвидении подход, оказался гораздо более эффективным способом по­вышения качества, чем устранение проблем по ходу дела. Джудит Корзон (Judith Corson) выразилась кратко: «Качество окупается, и это приятно. Переделки — нет». Она является одним из двух партнеров, основавших Custom Research — еще одну компанию, которую мы приводим в пример в этой главе.

Посредством параллельного решения задач компании стремятся привлечь потребителя к каждой стадии цикла разработки товара. Если цель — преобразовать запросы потребителя в товары и услуги, то имеет смысл поддерживать тесный контакт с потребителем, чтобы проектные команды могли пропускать через него новые идеи и изменения. Улучшенная связь между всеми, вовлеченными в процесс проектирования, — одна из главных причин действенности технологии параллельного решения задач.

Идея формирования перекрестно-функциональных команд для проектирования товаров и услуг в равной мере применима и к компаниям сферы услуг. Они тоже ставят цели сокращения времени цикла, понижения затрат и повышения качества. Главное отличие в том, что возможность изменения услуг часто находится в руках человека или команды, которые их оказывают. Например, если потребитель обсуждает с работником банка вопросы кредита, данный сотрудник определяет по запросам данного потребителя, какой вид кредита рекомен­довать. Общаясь с этим потребителем, этот сотрудник узнает его конкретные запросы, затем преобразует эти запросы в пакет условий кредита, наиболее подходящих для данной ситуации.

Данный сотрудник выбирает вариант из целого перечня, который разработал его банк в процессе проектирования кредитования, может быть, сотрудник применяет подход подобный технологии параллельного решения задач. Тем не менее, отношение сотрудника с потребителем часто более важно для удовлетворения и сохранения этого потребителя, чем сам кредит. Как обнаружила компания American Express Financial Advisors, третья модель превалирования качества, которую мы приводим в пример в этой главе, первоочередные запросы ее клиентов — это долговременные отношения с одним финансовым аналитиком. Компания перепроектировала всю организацию для совершенствования этих отношений.

В этой главе мы будем опираться на опыт трех компаний — моделей превалирования качества — Intel, American Express Financial Advisors и Custom Research, — чтобы посмотреть на процесс проектирования в новой модели управления бизнесом. Каждое предприятие предлагает новый взгляд на ключевые вопросы:

• Как мы преобразуем запросы потребителя в требования к проектированию товаров и услуг?

• Как мы обеспечиваем качество проекта?

• Как мы сокращаем время цикла проект — внедрение.

• Как мы совершенствуем процесс проектирования.

Здесь мы ответим на эти вопросы немного иначе, чем в других главах. Это связано с тем, что каждая из наших трех моделей имеет различный процесс, проектирования, и было бы нелогично перепрыгивать с одного на другой, пытаясь вывести общие заключения. Вместо этого мы сначала представим проектирование в Intel, затем последуют American Express Financial Advisors и Custom Research. Хотя мы ссылаемся при обсуждении преобразования запросов потребителя в требования к проекту только на Intel, но обращаются к этому решающему вопросу все три наши модели. Все три компании также заботят достижение качества проекта, сокращение времени цикла и совершенствование процесса проектирования. Эти связи прослеживаются на протяжении всей главы.