Общайтесь с потребителем

Хорошие отношения требуют постоянного общения. Randall's быстро выделил такой важный элемент общения, как слушание. «Что нас отличает от наших конкурентов, так это то, что мы лучше слушаем, — говорит Онстед. — Если бы у нас не было репутации слушающих, мы и близко бы не подошли к такому отклику, какой имеем сейчас».

Помимо ежедневных отзывов местных покупателей, компания получает около 20 писем в день. Она отвечает на каждое письмо. Около половины писем благодарственные. Остальные — это просьбы добавить, изменить или исправить что-нибудь или жалобы. Председатель лично отвечает тем потребителям, которые чем-то расстроены.

Хорошие отношения также требуют тесного контакта. Randall's поддерживает этот контакт в силу характера своего бизнеса, но компания также обучает своих людей извлекать выгоду из такого контакта, слушая и помогая. Компании, которые не имеют такого частого взаимодействия с клиентами, все-таки могут облегчить своим потребителям связь с ними. Многие дают своим потребителям номера телефонов или пейджеров главных должностных лиц. Они снабжают свой персонал, отвечающий за контакты с потребителем, пейджерами, портативными компьютерами и доступом к электронной почте, оборудуют их машины телефонами. Они поощряют своих потребителей к контакту, устанавливая прямые телефоны, номера «800» (бесплатный звонок. — Прим. ред.), голосовую почту, устраивая конференции, проводимые с помощью многосторонней телефонной связи.

В компании Thomas Interior Systems только около полудюжины служащих не имеют прямого ежедневного контакта с потребителем. Имея такой «открытый фронт», компания признает, что ее служащим необходимо быть универсалами, знающими запросы потребителя и каждый элемент бизнеса Thomas. Она отвечает на эту необходимость с помощью концентрации на потребителе, что подразумевает 40 часов обучения в год таким предметам, как ассортимент и программы главных производителей, технические характеристики товаров основного ассортимента (т.е. ковровых покрытий, панелей, электротоваров), управление проектированием, доставка и установка, оценка, дизайн, вопросы компьютеризации и математики.

Все обучение проводится командами служащих — рабочими подразделениями Thomas. В каждой команде проходят еженедельные совещания, концентрирующие внимание на запросах потребителя, про­изводственных нуждах и работе. Руководители команд еженедельно собираются, чтобы скоординировать совместную деятельность команд и провести взаимное обучение.

В 1991 г. компания Thomas решила, что некоторое дополнительное персональное общение с потребителями помогло бы обеим сторонам лучше понимать друг друга, тем самым помогая Thomas Interior Systems улучшить обслуживание. Каждый член компании посетил потребителя. (Служащие ранее не посещали потребителей, которых они обычно обслуживали.) Каждый сотрудник провел какое-то время в компании потребителя и задал три вопроса о том, как Thomas Interior Systems может усовершенствоваться. «Мы извлекли из этого множество пол­езной информации, — говорит президент Томас Клобачер (Thomas Klobucher). — Мы взяли пять основных пожеланий и изменили наши анкеты, посвященные удовлетворению потребителя, чтобы отразить ли пожелания».

Чтобы знать реакцию потребителей, Thomas проводит опросы по удовлетворению потребителя и еженедельные совещания команд с участием всех служащих. Компания рассылает свои анкеты потребителю после каждой доставки. Примерно четверть присылаются обратно. Каждый служащий либо читает, либо слышит о каждом ответе. Результаты по каждому вопросу собираются и отслеживаются ежемесячно.

Служащие выносят вопросы, поднятые потребителями, для обсуждения и решения на еженедельные совещания команд. Все решения принимаются, в первую очередь, на уровне команды, затем, при необходимости, на межкомандном уровне и только потом поднимаются до уровня руководства.

Solectron использует более официальный процесс коммуникации со своими потребителями. Компания опрашивает каждого потребителя раз в неделю, и ее исполнительные директора на каждом заводе проводят еженедельные совещания, чтобы узнать результаты. Перед опросом потребителя Solectron выясняет, кто в организации потребителя информирован наилучшим образом о работе компании Solectron. Этого человека просят участвовать в опросе. Компания отправляет каждую пятницу по факсу по одному вопросу с опросом индекса удовлетворения потребителя (ИУП) этим важнейшим для компании людям. Бланк всегда содержит один вопрос о качестве, доставке, связи или услугах. Потребители выбирают ответ под одной из букв (A—D), пишут какие-нибудь комментарии и затем отправляют по факсу за­полненный бланк обратно, обычно в течение дня.

В компании Solectron координаторы ИУП, которые получают заполненные анкеты, из опыта знают, что делать, когда ответ отражает какую-то возникшую проблему. Координаторы немедленно связываются с соответствующим подразделением и сообщают ему о существующей проблеме для того, чтобы исполнительные директора могли обсудить план действий на еженедельном совещании. Solectron также вносит всю информацию еженедельных опросов .в базу данных, чтобы проследить количественные показатели и тенденции, отражающие работу с потребителем, категорию, подразделение и т. д. Вечером, на­кануне совещания исполнительных директоров, координаторы обычно срочно готовят пакет графиков по данной информации к представлению на следующее утро.

В еженедельных совещаниях обычно участвуют исполнительные директора высшего звена и сотрудники, непосредственно контактирующих с потребителем. Каждое совещание начинается с обще­корпоративного подведения итогов по результатам в сфере качества за предыдущий день, затем обращается к обзору работы за неделю и для примера демонстрируются графики. Руководителям требуется около получаса на описание проблем, анализ причин и предложение решений. Цель — не в том, чтобы поставить руководителей в трудное положение, а решить вопросы, касающиеся потребителя. «Мы хотим, чтобы наши потребители еженедельно сообщали нам обо всем, что их не удовлетворяет, и не важно, кто в этом виноват, — говорит Сай Джай Чо (Sae Jae Cho), директор по удовлетворению потребителя. — Мы хотим сделать проблемы наглядными для руководства этой компании. Многие проблемы находят решения в течение одной-двух недель».

Solectron обнаружил, что большинство проблем происходит из-за проблем в коммуникации. Решением обычно является простой контакт с потребителем с целью прийти к общему соглашению по проблеме, а затем изменение процесса коммуникации так, чтобы обрыв не повторился опять.

Так же как и все элементы отношений с потребителем коммуникация — это ключ к тому, чтобы опрос потребителя был действенным. Компании, которые пытались повысить частоту опросов, наталкивались на жалобы потребителей на то, что из-за них приходится проделывать массу работы, или на отказ участвовать в опросе. Компания Solectron также столкнулась с подобным сопротивлением. Чтобы убедить потребителей участвовать в опросах, компания приглашает их посетить свои еженедельные совещания. «Когда они видят, что заполняют бланк опроса не ради проформы и что информация, которую они посылают нам, используется для совершенствования, они становятся нашими сторонниками», — говорит Чо. Если потребитель все-таки отказывается, вице-президент подразделения посещает президента компании-потребителя, чтобы объяснить важность этого процесса. Тот факт, что каждый потребитель компании Solectron участвует в еженедельных опросах, говорит о том, что потребители признают, что важность опросов перевешивает мелкие неудобства.

Цель каждого опроса Solectron — «только А». Любой ответ от «В» и хуже при опросе потребителя считается жалобой и официально регистрируется в компании. Solectron посылает потребителю под­тверждение в получении жалобы и заверяет, что рассмотрит ее, затем использует один из двух методов решения проблемы:

• Если процесс выходит из-под контроля, компания делает все необходимое, чтобы вновь взять данный процесс под контроль. Затем она официально выясняет, что случилось, и предпринимает шаги для того, чтобы предотвратить повторение данной ситуации.

• Если процесс под контролем, но потребитель недоволен, она сжимает границы допустимого отклонения показателей производственного процесса с помощью статистических методов.

Все жалобы отслеживаются вплоть до их полного удовлетворения. Хотя потребители поощряются к общению и к выражению недовольства любым избранным ими способом — существует официальный процесс рассмотрения жалоб.

Опрос — это только один из множества способов компании Solectron поддерживать тесный контакт с потребителями. Фокус-группы потребителей контролируют качество и график текущей доставки на еженедельных совещаниях. Исполнительные директора компаний-потребителей выступают на еженедельных утренних встречах в компании Solectron. Каждый квартал команда, возглавляемая исполнительным директором высшего звена, который представляет интересы потребителя в Solectron, посещает потребителя для обсуждения способов улучшения существующих проектов и планов на будущее. Исполнительные директора компаний-потребителей опрашиваются дважды в год, и ежегодная трехсторонняя встреча дает объективные данные для сравнения.

Как показывает пример Solectron, коммуникация и тесный контакт имеют решающее значение для создания и сохранения надежных отношений с потребителем. Solectron ввел еженедельный индекс удовлетворения потребителя в 1987 г. В течение пяти лет среднее количество набранных баллов возросло с 86 до 96%. Чтобы понять, насколько значительны эти 96%, рассмотрим эту таблицу:

А = 100%

А- = 90%

В+ = 85%

В = 80%

В- = 75%

С = 0%

D = -100%

Понадобится не много ответов уровня «D», чтобы понизить средний показатель. Еженедельно опрашивая потребителей и незамедлительно отвечая на их затруднения, Solectron препятствует превращению «В» в «D», сохраняет удовлетворенных потребителей и приобретает новых потребителей посредством обращения к ним за помощью и советом. В результате ежегодный средний показатель компании с 1991 г. выросла на 60%.