Модели превалирования качества

Solectron имеет одно из самых больших в мире производств по сборке сложных монтажных плат, печатных схем и подсистем. Его потребители — это производители компьютеров, в том числе рабочих станций и другого оборудования. Компания насчитывает 6000 служащих в Милпитасе, штат Калифорния. В 1990 г. компания Solectron завоевала 11 призов за превосходную работу от своих потребителей. В 1991 г. она получила Премию Болдриджа. Подразделение в Милпитасе получило Золотую премию качества штата от губернатора Ка­лифорнии в 1994 г. В 1996 г. подразделение компании в Остине получило премию качества Техаса, завод в городе Шарлотт получил премию за руководство качеством Северной Каролины, а подразде­ление в Пананге (Малайзия) завоевало премию за превалирование качества управления Пананга. Завод в Пананге получил премию качества премьер-министра, малайзийский эквивалент Премии Болдриджа, в 1997 г.

Randall's Food Markets, Inc. имеет торговый оборот в 1 млрд долларов ежегодно в 48 супермаркетах, 46 из которых находятся в районе Хьюстона. 12 000 служащих компании обслуживают более миллиона покупателей каждую неделю. Ориентация Randall's на обслуживание потребителя помогает компании расти и процветать уже 27 лет, не­зависимо от спадов и подъемов экономики Хьюстона.

Thomas Interior Systems оказывает услуги по планировке и мебли­ровке офисов организациям любых размеров через два свои отделения в Чикаго. Там работают 70 служащих. Цель компании — быть лидером в своей отрасли — цель, которую компания стремится достичь, обо­рудуя офисы, создавая потребителю необходимые условия работы, которые повышают его производительность.

Совершенствование контакта с потребителем

Общей проблемой больших компаний со множеством производственных подразделений является необходимость работать убеждением, а не приказом. Предприятия меньших размеров могут быстрее стандартизировать свои методы и применить их по всей компании. Solectron перечисляет стандарты контакта с потребителем в «Руководстве по основным требованиям к обслуживанию потребителя». По сравнению с главными атрибутами MetLife специфические стандарты Solectron кажутся деспотичными и жесткими. Тем не менее, стандарты каждой компании отражают ожидания и запросы се потребителей.

120 потребителей Solectron, производящих оборудование, обслуживаются заводами в Соединенных Штатах, Мексике, Южной Америке, Европе и Азии. Имея такую маленькую потребительскую базу, служащие Solectron постоянно взаимодействуют с одними и теми же потребителями. Solectron преобразовал требования потребителей к обслуживанию в стандарты, состоящие в следующем:

□ Если возникают неожиданные проблемы, известите об этом потребителя как можно быстрее; определите проблему и ее последствия и наметьте меры и сроки ее устранения.

□ Отвечайте на телефонные звонки до четвертого сигнала; отвечайте на сообщения потребителя в течение двух часов.

□ Подтверждайте получение извещения о проблемах потребителя как можно скорее; отвечайте в течение суток решением, планом действий или назначением даты предоставления такого плана.

□ Когда потребитель предъявляет претензию, слушайте внимательно; не спорьте. Ориентируйте потребителя на разговор, извинитесь за любое неудобство или непонимание, убедите его в том, что его претензия будет удовлетворена, попросите высказать свои предложения и немедленно примите меры. Перезвоните ему в течение четырех часов.

• Любой сотрудник компании Solectron при контакте с потребителем является редставителем компании. Не перекладывайте вину ни на Solectron, ни на проблемы какого-нибудь отдела или человека из компании. Решайте вопрос самостоятельно и извинитесь перед потребителем от лица компании.

• Все партнерские отношения с потребителем должны еженедельно поддерживаться посредством официальных контактов с ним.

Слушайте. Действуйте. Принимайте ответственность на себя. Удовлетворяйте ожидания. Будьте вежливы. Общайтесь. Суть стандартов Solectron хорошо соотносится с атрибутами личного качества MetLife. Определение стандартов изменяется соответственно ожиданиям потребителя и структуре организации.

Randall's Food Markets — компания, имеющая 48 магазинов — так же постоянна в предсказании и удовлетворении запросов потребителя, как и Solectron. Например, Randall's не имеет пакета стандартов, которые она диктует каждому новому открываемому ей магазину. Вместо этого, она проводит опрос в районе, где будет построен новый магазин, пытаясь понять тех людей, которых будет обслуживать, затем ориентирует ассортимент магазина согласно вкусам потенциальных потребителей. По мере развития взаимоотношений магазина с потребителем магазин все более точно отвечает на потребности клиента. «Магазину требуется пара лет, чтобы приспособиться к окружающему сообществу», — говорит Р. Рэндолл Онстед-младший (R. Randall On­Stead, Jr.), президент и исполнительный директор.

Компания Randall's ориентирована на взаимоотношения. Ее служащие обучены выслушивать потребителей и помогать им. Например, когда покупатель спрашивает складского рабочего Randall's, где найти какой-либо товар, этот рабочий не просто скажет в ответ номер ряда и не укажет покупателю общее направление. Ответом, которому обучали всех служащих, будет: «Давайте я покажу, где это». Другой пример: кассиры были обучены внимательно слушать разговоры покупателей во время работы, потому что «Они, кажется, именно те, кто все слышит», — говорит Онстед. Если у покупателя возникло затруднение, служащий вызывает управляющего, чтобы уладить все на месте.

Слушание разговоров помогает правлению магазина и компании не отставать от изменяющихся нужд своих потребителей. Хотят ли они, чтобы бакалейные товары были расфасованы по пакетам? Хотят ли они, чтобы им доставили покупки к машине? Хотят ли они иметь возможность в магазине взять напрокат видеокассеты или чтобы им приготовили лекарство по рецепту? Покупатели сообщают служащим Randall's о том, что им нравится или не нравится, в значительной мере потому, что у Randall's хорошая репутация благодаря слушанию и реагированию. «Моя работа — предоставлять магазинам инструменты, необходимые для успеха, — говорит Онстед. — Наше дело — давать людям то, что они хотят».

Относитесь к потребителям так, как Вы хотите, чтобы относились к Вам, когда Вы являетесь потребителем. Преуспевающие компании понимают, что это «золотое правило» настолько же золотое для отношений в бизнесе, насколько и в личных отношениях.