Сдвиг в мышлении

В новой модели управления служащие заставляют систему работать. Они взаимодействуют с потребителем, преобразуют запросы потребителя в товары и услуги, управляют производственными процессами и совершенствуют их, работают с поставщиками, устанавливают и применяют систему измерения, сравнивают свою работу с работой других, вносят свой вклад в развитие общества и выполняют все другие задачи, которые превращают здание, набитое оборудованием, в процветающий бизнес.

В этом отношении новая модель управления подтверждает теорию, выдвинутую экономистом Лестером Туроу (Lester Thurow), который писал, что «в XXI в. образование и квалификация рабочей силы станут главным оружием в конкуренции». Туроу предсказал это в своей книге «Главенствовать, чтобы возглавлять» (William Morrow and Company, 1992). Он подчеркнул, что отдельные личности, компании и страны становятся богатыми в силу определенного комплекса из четырех факторов: природных ресурсов, капитала, передовых технологий и высокой квалификации. Сравнивая экономику Соединенных Штатов, Японии и Европы, он констатирует:

«Новые технологии и новые институты объединяются, чтобы коренным образом изменить эти четыре традиционных источника преимущества в конкуренции. Природные ресурсы в значительной мере выпадают из уравнения конкуренции. Рожденный богатым со временем получает гораздо меньше преимуществ, чем было когда-то. Технологии переворачиваются вверх дном. Технологии нового продукта становятся вторичными; технологии нового производственного процесса приобретают первоочередное значение».

А технологии нового производственного процесса зависят от людей, наделенных полномочиями, обученных, получивших признание и удовлетворенных своей работой.

Сдвиг в мышлении в этой области так же важен, как и любой другой, требуемый новой моделью управления. Если успех или неудача компании на самом деле зависят от кадров, она должна всегда действовать так, как будто служащие являются ее самым главным достоянием. Руководители должны служить рабочей силе в том смысле, что они должны помогать людям учиться, расти, делать свой вклад и совершенствоваться.

Более 20 лет назад Роберт Гринлиф написал эссе под названием «Работа руководителя». Строчка из этого эссе характеризует ориентацию на служащих новой модели управления: «Бизнес существует для того, чтобы предоставлять товар или услугу потребителю в той же мере, как и для того, чтобы давать человеку значимую работу».

10

КОНТАКТЫ

С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Solectron

Randall's Food Markets

Thomas Interior Systems

«Удовлетворенные служащие создают удовлетворенных потребителей». При старом стиле руководства один или два человека, которые действительно верили в это утверждение, понимали его в том смысле, что счастливые служащие больше заботятся о качестве тех штуковин, которые они собирают, чем служащие недовольные. Предупреждение «никогда не покупайте машину, сделанную в понедельник» приводилось в доказательство этого.

В новой модели управления связь между удовлетворенным служащим и удовлетворенным потребителем намного шире. Компании, стремящиеся отслеживать перемены в запросах своего потребителя и улучшать свои услуги, поощряют все большее число служащих регулярно взаимодействовать с представителями потребителей. Так как конкуренция нейтрализует различия между товарами необходимые для того, чтобы выделиться, компании состязаются в качестве услуг.

Несколько лет назад компания MetLife разработала программу обучения качеству и определила шесть атрибутов сотрудника, которые способствуют устойчивым взаимоотношениям с потребителем:

1. Относитесь к потребителю так, как Вы хотите, чтобы относились к Вам, когда Вы являетесь потребителем.

2. Берите на себя ответственность за то, чтобы потребности клиента были удовлетворены.

3. Постоянно стремитесь к совершенствованию, узнавайте как можно больше о своей работе, чтобы обслуживать потребителя более эффективно.

4. Делитесь своими знаниями, навыками и временем с другими, оказывая помощь и содействие потребителям и коллегам.

5. Имейте позитивное мировоззрение и будьте настойчивы в удовлетворении ожиданий потребителя.

6. Налаживайте эффективную коммуникацию с потребителями и коллегами.

Этим списком MetLife признает силу личного контакта. Фактически эти атрибуты были бы одинаково ценны и любом типе отношений.

Необходимо отметить сходство между атрибутами личного качества MetLife и отношением лидеров качества, таких как Engelhard-Huntsville и Ben & Jerry's, к своим служащим (см. главы 5 и 9), или отношением Bose к своим главным поставщикам (см. главу 13), или отношением USAA и 1МС к обществу, в котором работают (см. главу 16). Атрибуты MetLife производят впечатление абсолютной истины, как те качества характера, которые способствуют хорошей семейной жизни, или муд­рость, которую мы хотели бы передать своим детям; и все-таки они были результатом обширного изучения ожиданий потребителя. Как основа прочных отношений с потребителем они являются точкой соединения интуиции и интеллекта.

Если все это звучит для Вас слишком уж трогательно — очень плохо. Вы можете либо упорно трудиться над созданием личных отношений с потребителями, либо наблюдать, как они сбегут от Вас в первую же компанию, которая делает так. Преуспевающие компании во всех отраслях делают все, что могут, чтобы вовлечь потребителя в свою организацию. Общепризнанно, что такие компании:

• Ориентируются на потребителя, а не на производство.

• Приводятся в движение запросами потребителя, а не требованиями предприятия.

• Ориентированы на отношения, а не на товары или услуги.

Например (как обсуждалось в главе 2), FedEx имеет три основных правила для достижения желаемого в области качества:

1. Мы должны принять точку зрения потребителя.

2. Мы должны усилить эмоциональную сторону, сделав товары или услуги эмоционально привлекательными.

3. Мы должны принимать во внимание все, что влияет на потребителя.

Это вопросы взаимоотношений. В этой главе мы посмотрим, как три компании улучшают свои отношения с потребителем. Так же как и в любых взаимоотношениях, успех в отношениях с потребителем зависит от того, как Вы отвечаете на следующие вопросы:

□ Какую роль мы играем в этих отношениях и какую ответственность несем?

□ Как мы общаемся с нашими потребителями?

Эти вопросы, безусловно, подразумевают необходимость постоянного совершенствования. Solectron — одна из компаний, которую мы приводим в пример в этой главе, лауреат Премии Болдриджа 1991 г. — имеет одну из лучших систем связи с потребителем, которые мы когда-либо видели. Компания настойчиво ищет лучшие пути, дополняя и модифицируя вопросы, которые задает всем потребителям каждую неделю. Solectron понимает то, что все мы должны знать: отношение с потребителем — это динамический процесс, который нуждается в постоянной заботе и внимании.