Вступительное слово авторов

Всем нам известно требование потребителя: выше качество, ниже цены. А компании добавляют: и разумные прибыли. Это требование загоняет нас; слишком быстрый темп и слишком большие ожидания. Нас бросает в разные стороны: мы едва способны реагировать, а должны предвидеть и планировать. На грани распада мы ищем модель интеграции, примеры компаний, которые имеют ключ к тому, как направить свою деятельность на удовлетворение потребителя и прибыль компании.

Эта книга представляет модель интеграции, которая оценена по критериям Национальной премии качества Малькольма Болдриджа, и проиллюстрирована на примере пятидесяти одной ведущей компании США. В целом книга показывает, как все сотрудники компаний и вся деятельность могут быть сосредоточены на удовлетворении запросов потребителя и совершенствовании оперативной работы. Для Вас, читатель, она дает некоторый контекст для той роли, которую Вы выбираете, и показывает Вам, как другие понимают важность своей роли в процессе достижения целей компании.

Мы с Арни хотели бы поблагодарить за сотрудничество все ком­пании, послужившие моделями, на которые мы ссылаемся в этой книге. Мужчины и женщины, которые согласились ответить на вопросы и дали нам ценную информацию, помогли воплотить в жизнь новую модель управления.

Я посвящаю свою часть этой книги моей жене Элен Кэрол Джордж и моим детям: Дану, Кэти, Элли и Захари.

Стивен Джордж Миннеаполис, Миннесота, ноябрь 1997.

В книгах по истории XX в., я думаю, глава о промышленности должна содержать три великих революционных открытия:

• Систему массового производства Генри Форда.

• Японскую систему экономичного производства.

• Критерии Болдриджа для управления экономичным предприятием.

Первая революция повсеместно признана. Вторая была широко использована. В свое время критерии Болдриджа поднимутся на высоту первых двух. Нам еще предстоит понять всю силу этих критериев.

Критерии Болдриджа — это дорожная карта, с которой компания может достичь мирового уровня. Они представляют собой мыслительный каркас, через который теории управления ведущих экспертов могут интегрировать с испытанным и верным практическим управле­нием, чтобы образовать бизнес-модель превалирования качества.

Некоторые смотрят на критерии Болдриджа просто как на очередную методологию управления с такими капризами, как смена технологии, тесная связь с потребителями или организация по горизонтали. На самом деле, эти критерии — нечто гораздо большее. Эти критерии развиваются каждый год общими усилиями ведущих экспертов. Сле­довательно, они представляют собой самые передовые разработки в области управления. Это не очередная прихоть управления. Это прочная и законченная система.

Именно задаче распространения этого мощного знания посвятили себя мы со Стивом Джорджем. В этой книге мы объясняем концепцию Болдриджа; и что более важно, мы даем образцы для подражания и показываем, как они воплотили эту концепцию в практику современного управления. Мы надеемся, что дадим Вам знания и внутреннюю потребность вывести вашу собственную организацию на мировой уро­вень.

Я посвящаю свою часть книги моей жене Энн. Все тридцать семь лет брака она была моей опорой и моим вдохновением. Мы надеемся быть вместе еще долгие годы.

Арнольд М. Ваймерскирх Миннеаполис, Миннесота, ноябрь 1997.

1

_НОВАЯ

МОДЕЛЬ

УПРАВЛЕНИЯ

Некоторые ученые полагают, что Адам и Ева покинули рай из-за мухи цеце. Насекомое переносило «сонную болезнь» и так как было легче укусить людей, чем толстокожих животных вокруг них, муха цеце прогнала первую парочку из Эдема. Осталось лишь одно жи­вотное, которое избежало укусов мухи, — зебра. Муха цеце может умереть с голоду, летая мимо стада «невидимых» зебр. Глаза мухи не могут воспринимать черно-белый узор шкуры зебры. Для цеце зебра не существует.

Руководители и менеджеры современного бизнеса сталкиваются с теми же проблемами. В ответ на жесткую конкуренцию в быстро изменяющемся мире они вынуждены искать пути к повышению кон­курентоспособности. Многие сначала истребляют ближайшую «пищу»: увольняют людей, продают предприятия и требуют больше от тех, кто остался. В конце концов, эти источники пересыхают. Тогда руководители и менеджеры обращают все свое внимание на свои компании И на систему, которой руководят и которую возглавляют. Многие замечают «следы копыт» неэффективности, ошибок, неудовлетворения, высоких цен, медленного оборота, недостатка потребителей, но не могут определить причины этих проблем. Они не могут увидеть зебр.

Когда дело касается систем, которыми они руководят, большинство людей смотрят глазами цеце — и зебры скрываются от них. Они знают, что их компании могли бы работать значительно лучше, если бы им только удалось сосредоточить внимание каждого на том что важно; но что важно? На что обратить внимание прежде всего? Какой ВЫВОД мы можем сделать из этой сложной, запутанной системы, которую мы называем нашей компанией? Как мы можем атаковать что-то, что мы не видим?

Служащие, «затоптанные» далеко не одной такой невидимой зеброй, покорно переносят подобные разочарования. Проблема, которая вроде бы была решена, появляется снова. Восстановленный компонент постоянно разрушается. Затраченные усилия пропадают даром, потому что приоритеты внезапно меняются. Следы копыт за спинами служащих напоминают им, что система имеет серьезные проблемы.

Но в системе всегда были проблемы — и всегда будут. Изменилось то, что компаниям все сложней и сложней выбираться из своих проблем. Изменилось само изменение. Когда американские компании могли захватить рынок одним только объемом своей продукции, когда они могли конкурировать только благодаря упорному труду и когда они могли поддерживать рост появлением новых продуктов, тогда они могли позволить себе следовать иерархической теории бизнеса, построенной на капитале и приводимой в движение прибылями. Пере­мены были медленными и предсказуемыми, и теория какое-то время работала.

Всеобщая конкуренция сделала прежнюю модель управления устаревшей. Один из ведущих американских экспертов по управлению Питер Друкер (Peter Drucker) описывал этот переход в статье в «Wall Street Journal». Вдохновленный значительными оборотами General Mo­tors, IBM, Westinghouse и American Express, он писал:

«Итак, чтобы получить такие обороты необходима готовность обдумать и проанализировать заново бизнес-теорию компании. Необходимо перестать говорить «мы знаем» и начать говорить «давайте спросим». Есть две группы вопросов, которые необходимо задать. Во-первых: Кто такие потребители и кто — не потребители? Что имеет значение для них? За что они платят? Во-вторых: Что такого делают преуспевающие компании, чего не делаем мы? Что из того, что мы считаем основным, они не делают? Что из того, что мы считаем неверным, они принимают?»

Обе группы вопросов будут освещены в этой книге. В отличие от старой новая модель управления приводится в движение потребителем. Компании, о которых мы будем говорить, считают своим долгом приблизиться к потребителю и встать рядом с ним.