Работа должна приносить радость

Расширение прав, обучение, награды, признание и безопасность очень важны для достижения лояльности служащих. Но все больше и больше компаний используют и другую стратегию: добавьте огонька, внесите шутку в работу, развлекитесь!

Джерри Гринфилд (Jerry Greenfield), один из соучредителей Ben & Jerry's, исповедует простую философию: «Если не получаешь удовольствия, зачем это делать?». Действуя согласно этой философии, Гринфилд создал «Веселую бригаду», чтобы внести веселье в работу. «Веселая бригада», в частности, организует:

□ Конкурс: «Узнай кто это». Служащие приносили свои давние фотографии. Они были развешены на доске объявлений, чтобы другие служащие догадались, кто есть кто.

□ День Барри Манилоу (Barry Manilow). На праздновании дня рождения Манилоу мелодии Манилоу звучали в столовой, раздавались пуговицы Манилоу, и служащие голосовали за свою любимую мелодию Манилоу.

□ Вечеринка в джунглях. Служащие одевались во что-нибудь, что могло сойти за костюм для джунглей — все, что могли найти, и шли на вечер, соревновались в конкурсах музыки джунглей или танца лимбо и получали призы.

□ Пицца и гольф. «Веселая бригада» организовывала выезд служащих на маленький крытый корт для гольфа и раздавала пиццу во время игры.

□ День игры. «Веселая бригада» покрывала столы в столовой белой бумагой и оставляла коробки с цветными мелками, наборы красок и пластилина, чтобы служащие могли развлечься.

Этот список можно было бы продолжить, но цель одна: внести веселье в работу. Для компаний, которые хотят лучше услужить своим самым ценным «ресурсам», веселье в работе — это неплохая стартовая площадка.

В компании BI Performance Services эквивалент «Веселой бригаде» — это КПК удовольствия, группа добровольцев, занимающаяся повышением удовольствия от работы. Около 200 членов В1 записались в «консультанты по удовольствию» и стремятся помогать КПК в ее мероприятиях, которые включают обмен конфетами в День Святого Валентина (служащий покупает конфету для любого другого служащего, а КПК доставляет ее), книжную ярмарку, День майского нарцисса и вечер «Искупай директора» (музыка, диск-жокей, ленч и большой чан для окунания смелых представителей высшего руководства).

«Все это делается в насмешливо-ироничной манере, — говорит Каурсол, — потому, что каждый знает: Вы получаете удовольствие не от этого». Работа есть работа, в конце концов, и настоящее удовольствие — это учиться, работать в команде, хорошо делать свое дело, достичь цели и получить признание за свои успехи.

Определение удовлетворения служащих

В новой модели управления информация по какому-либо вопросу требуется для совершенствования системы, а не для того, чтобы найти виновных. Если процесс выходит из-под контроля, информация об этом процессе используется, чтобы вновь контролировать его, а не искать ответственных и не снимать с них стружку. Это, правда, независимо от того, подразумевает ли процесс производство безделушек или руководство людьми. Именно разумные компании учитывают потребность новой модели в повышенном внимании к сбору информации об удовлетворении служащих.

Рассмотрим параллели удовлетворению потребителей. Компании всегда предполагали, что они знают запросы потребителя. Тем не менее, когда конкуренция и другие сложные обстоятельства вынудили их приблизиться к потребителю, они скоро обнаружили, что это знание очень поверхностно. Такие компании, как Solectron, IBM Rochester, Xerox и Staples, сейчас упорно работают над тем, чтобы удержаться на вершине запросов потребителя, потому что знают, что эти запросы двигают их бизнес, а запросы меняются.

Мы можем произвести этот же сдвиг в мышлении по отношению к удовлетворению служащих. Компании всегда полагали, что знают запросы своих служащих. Тем не менее, когда они вынуждены привлечь всех служащих к удовлетворению запросов потребителя, они обнаруживают, что это знание очень ограниченно. Компании, которые считают, что удовлетворение служащих — это показатель удовлетворения потребителя, знают, что они должны приложить больше усилий для понимания и удовлетворения запросов своих служащих.

Большинство компаний определяют удовлетворение служащих посредством опросов. Ben & Jerry's проводит опрос служащих примерно раз в два года; BI — ежегодно. Обе компании сообщают результаты всем служащим/сотрудникам, анализируют результаты, создают и воплощают планы улучшений. Например, показатель, занявший одно из последних мест в опросе BI 1995 г., относился к обучению в компании новым услугам и товарам. Ответом на это было создание команды повышения качества. В результате учебных занятий, прово­дившихся в течение месяца, и применения руководства-самоучителя по товарам данный показатель возрос на 38% в 1996 г.

Редкие опросы создают две проблемы: 1) отсутствие данных большее время и 2) изобилие данных и деятельности по улучшению ситуации примерно раз в год. В течение года мнения служащих могут значительно измениться, но руководство не будет в состоянии измерить эти сдвиги и отреагировать на них надлежащим образом до поступления данных следующего опроса.

Одно из решений этой проблемы нашла компания GTE Directories, которая скоро начнет опрашивать одну двенадцатую часть своих слу­жащих каждый месяц. Результаты каждого месяца будут прибавляться к результатам предыдущих 11 месяцев, чтобы образовать текущий 12-месячный учет информации по всем пунктам опроса. Ежемесячные опросы дают компании более своевременные данные о мнениях служащих, но каждый служащий участвует в опросе только раз в год. Кроме того, здесь получает постоянное внимание кадровый вопрос, а не просто всплеск деятельности, который обычно влечет за собой ежегодный опрос.

Еще одно решение использует другие средства (в дополнение к опросам), такие как оценки мнений служащих в целевых группах и интервью. Armstrong BPO проводит опрос служащих, но лучшим источником информации компании о мнениях служащих являются конфиденциальные интервью один на один, на которые компания опирается более 20 лет. Интервью распределяются на 12 (скоро увеличится 18) месяцев и охватывают весь штатный персонал и, по крайней мере, половину внештатного персонала во всех городах. Принимаются все служащие, которые хотят дать интервью. Интервью проводятся управляющим по производственным отношениям, ответственным за данное подразделение, и человеком, отвечающим за развитие персонала корпорации.

«Это сложный процесс, потому что он не предполагает, что мы знаем, о чем именно надо спрашивать во время опроса, — говорит Паф. — Люди приходят на интервью с уже готовыми замечаниями, а мы, как правило, только записываем их. Мы не подсказываем и не стараемся вступать в дискуссию. Мы только задаем уточняющие вопросы».

Результаты интервью обобщаются, анализируются и используются для внесения корректив. «Мы отражаем информацию в отчете, где разбиваем ее на шесть или семь различных категорий, — говорит Паф. — Этот процесс показывает, что мы заботимся и спрашиваем о том, что мы можем исправить».

Доказывая свою заботу о мнении служащих, Armstrong BPO получает лояльных служащих: годовой уровень текучести кадров меньше четверти процента.