Armstrong bpo: стратегическое управление кадрами

ВРО разворачивает свои стратегические планы вокруг аксиом, которые называются «Вне обсуждения»:

• С выгодой увеличивайте свою долю рынка.

• Будьте поставщиком с самыми лучшими ценами.

• Увеличивайте поток новых пользующихся спросом товаров.

• Развивайте потенциальные способности персонала.

Каждое производственное подразделение ВРО, включая отдел кадров (ОК), создает стратегию, соответствующую принципам «Вне обсуждения». Руководители подразделений принимают общие планы действий, после чего члены каждого подразделения собираются, чтобы выработать собственные планы действий, включающие конкретные критерии и цели.

Планы ОК имеют пять стратегических компонентов:

1. Безопасность.

2. Расширение полномочий, развитие служащих.

3. Развитие персонала.

4. Признание и вознаграждение.

5. Удовлетворение и благосостояние служащих.

«Я занимаюсь в ОК не только желаниями и причудами людей, но тем, что непосредственно связано с направлением нашего бизнеса, — говорит Мелвин Паф (Melvin Pugh), главный управляющий отдела кадров ВРО. — У нас есть стратегия, конкретные критерии и цели по каждому компоненту. Большинство критериев мы проверяем ежемесячно, хотя награждение в основном осуществляются ежеквартально, а благосостояние и удовлетворение служащих проверяются ежегодно».

Конкретные критерии и планы действий могут быть долговременными, но ОК должен также иметь краткосрочный план тактического усовершенствования на следующие 12—18 месяцев. Общая стратегия ОК ВРО - это:

• Дать служащим возможность полностью реализовать свой потенциал, создавая организацию, которая поддерживает видение, мис­сию и цель производства. Характер воплощения стратегии будет соответствовать рабочим принципам корпорации. (Примечание редактора: эта стратегия подтверждает культуру и практику работы ВРО — первый элемент в модели лояльности).

• Привлекать, развивать, сохранять и мотивировать коллектив, чтобы быть уверенными в том, что у нас есть навыки и организация для укрепления нашего бизнеса.

• Привлекать служащих и дать им право совершенствовать работу и участвовать в принятии решений, от которых зависит успех бизнеса.

• Признавать заслуги и награждать за работу, которая вносит вклад в достижение целей бизнеса.

• Постоянно совершенствовать те элементы рабочей среды, которые повышают благосостояние, удовлетворение и производительность служащих.

Долговременные стратегии и краткосрочные планы способствуют высоким показателям качеству финансовой деятельности, последнему элементу в модели лояльности. В 1994 г., за год до того, как компания ВРО получила Премию Болдриджа, она добилась рекордного сокращения производственных издержек на 40 млн долларов. Она установила рекорды в области безопасности на внутрифирменном и отраслевом уровнях, сохранила или добилась ведущего положения на всех рынках и распределила между служащими поощрительные выплаты и самые высокие в истории проценты с дохода. Больше того, все эти достижения происходили не за счет служащих: ВРО поддержала или подняла на новую высоту уже достаточно высокий уровень морального состояния служащих.

Компания Armstrong ВРО множеством способов доказывает, что ценит своих служащих. Расширение полномочий; системы оплаты за квалификацию и оплаты за знания; трехуровневый подход к признанию, основанный на модели Tennant (см. главу 8); широкомасштабное обучение; мировой рекорд по безопасности труда — все это часть стратегического плана, который привел к высокому уровню удовлетворению потребителя, увеличению доли рынка, повышению доходов и курса акций. Как показывает ВРО, лояльность служащих равна лояльности потребителей, которая равна повышению качества финан­совой деятельности.