Модели превалирования качества

Building Products Operation (BPO), дочерняя фирма Armstrong World Industries Inc., — мировой лидер по производству и продаже звуко­поглощающих потолочных систем на рынке промышленного и жи­лищного строительства. ВРО насчитывает примерно 2400 служащих. Штаб-квартира компании находиться в Ланкастере, штат Пенсильва­ния. Armstrong BPO получила Премию Болдриджа в 1995 г.

BI Performance Services создает, разрабатывает и предоставляет программные решения, которые помогают клиентам компании совершен­ствовать работу служащих и агентов и достигать более высокого уровня лояльности потребителя и частоты покупок. BI насчитывает около 1000 сотрудников в головной компании в Миннеаполисе, филиале в Идеи Валлей (штат Миннесота) и в 24 агентствах по приему заказов, находящихся в крупных городах Соединенных Штатов. В 1994 г. BI стала первой компанией в сфере услуг, получившей премию качества Миннесоты.

Компания Ben & Jerry's Homemade Inc. была создана в 1978 г. в реконструированной бензозаправке в Берлингтоне, штат Вермонт. Компания производит мороженое высшего качества, обезжиренный или с низким содержанием жира йогурт, десерт и разные виды мороженого и продает через супермаркеты, гастрономы, магазинчики ночного обслуживания, рестораны и сеть фирменных магазинов Ben & Jerry's. В компании работает более 700 служащих, «преданных созданию и доказательству новой корпоративной концепции взаимного процветания», которая включает «наличие глубокого уважения к личности внутри и вне компании».

ЛОЯЛЬНОСТЬ СЛУЖАЩИХ — ЭТО ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

BI Performance Services помогает компаниям повысить результаты, стимулируя служащих к развитию; стимул — идея, на которой держится этот бизнес. По мере совершенствования бизнеса компания В1 стала искать способ доказать ценность этой идеи с помощью статистических методов. Компания вместе с клиентами проводила исследования чтобы понять, на что люди реагируют лучше: на материальные или нематериальные стимулы. Нематериальные стимулы важнее.

Компания BI также пересмотрела свой бизнес, она разработала и интегрировала модель работы, нацеленную на повышение результатов. Эта модель работы имеет четыре компонента: коммуникацию, обучение, систему измерения и награждения плюс исследования. «Мы полагаем, что, если Вы используете все эти элементы, Вы можете изменить поведение людей, — говорит Мери Этта Каурсол (Mary Etta Coursolle), первый вице-президент BI. — Это измененное поведение может вызывать различные точки мнения, но оно дает результаты». BI осно­вывается на своей модели, чтобы разработать программы совершенствования работы для своих клиентов. Она также использует эту модель для улучшения работы собственных сотрудников.

Элементы этой модели работы можно видеть в компаниях, стремящихся создать продуктивную рабочую атмосферу. Например, сегодня на повестке дня по работе с кадрами в Ben & Jerry's стоят следующие вопросы:

• Распространение директив среди руководителей и служащих, называющихся, соответственно, «Руководство для тренера» и «Руководство для игрока» для сообщения принципов политики компании.

• Совершенствование системы коммуникации посредством проведения регулярных совещаний руководства и обязанности руководителей доносить информацию с этих совещаний до своих людей.

• Дополнительное обучение навыкам корпоративной и командной работы.

• Улучшение системы измерения с помощью совершенствования процесса аттестации работы.

• Введение новой системы оплаты труда рабочих на производстве для награждения их за овладение новыми навыками и повышение квалификации.

Модель работы BI охватывает способы, которые любая организация в состоянии использовать для улучшения работы. Но какое отношение имеет улучшение работы к повышению лояльности потребителей? Мы можем сделать вывод о том, что более высокий уровень работы означает более высокое качество, более быстрое выполнение заказа или низкие цены, но она также может означать более агрессивную продажу или более тяжелый труд на протяжении большего времени. И если служащие работают тяжелее и дольше, а их при этом просят совершенствоваться, какое значение приобретает для них модель совершенствования работы?

Чтобы ответить на эти вопросы, двое руководителей BI проанализировали имеющиеся модели работы, связывающие практику с показателями финансовой деятельности. Их целью было разработать новую модель, ценную и полезную, которая предлагала бы глубокое понимание динамики лояльности и показывала бы связи между практикой поведения на рабочем месте и качеством финансовой деятельности. Они назвали свою новую модель — модель лояльности.

Схема 9.1. Модель лояльности В1.

Как показано на схеме 9.1, модель лояльности определяет источники качества финансовой деятельности, а именно: практика и культура работы, лояльность потребителей и служащих и качество работы. Каждая область модели была определена экспертами и исследованиями в сфере управления как важная, все области были измерены, и все связи подтверждены исследованиями.

Культура работы подразумевает видение, ценности и убеждения, определенные организацией. Служащие, которые принимают культуру, переносят ее ценности на потребителей; служащие, которые игнори­руют или отвергают культуру, создают разрыв между тем, что компания обещает потребителю и тем, что он получает.

Практика работы — это что и как служащие делают.

Лояльность служащих по определению BI, означает, что служащие:

• Понимают и поддерживают бизнес-цели и задачи организации.

• Постоянно и активно работают вместе со всей организацией.

• Делают «больше и лучше», чтобы создать ценность для потребителя.

• Изменяют отношение к работе, чтобы соответствовать меняющимся требованиям рынка.

Культура и практика работы могут способствовать как созданию, так и уменьшению лояльности служащих.

Качество работы — это мера того, насколько товары или услуги соответствуют стандарту. (Мы рассказываем об этом подробнее в главах 11 и 12). Культура и практика работы помогают установить и рас­пространить стандарты. От лояльности служащих зависит то, как они будут придерживаться этих стандартов. Ниже в этой главе мы рассмотрим удовлетворение служащих, но одно исследование подтверж­дает связь между лояльностью служащих и качеством товара/услуги. В компании AMP, описанной в главе 14, изучили данные об уровне удовлетворения служащих и результатах в сфере качества за восемь лет. Сопоставление этих данных показало, что снижение морального состояния служащих ведет к понижению качества. Основываясь на этом исследовании, в AMP смотрят на удовлетворение служащих как на главный показатель качества работы.

Лояльность потребителей была рассмотрена в главе 3. Почему лояльность потребителя, а не удовлетворение потребителя? Исследование, проведенное компанией Xerox, показало, что вероятность повторной покупки продуктов Xerox полностью удовлетворенными (или лояльными) потребителями в шесть раз выше, чем просто удовлетворенными.

Высокий уровень повторных покупок повышает качество финансовой деятельности. Как показывает эта модель, показатели финансовой деятельности зависят от качества работы и лояльности служащих и потребителей.

О том, как добиться лояльности служащих посредством планиро­вания и системы мер, мы рассказывали в главах 6—8. Развивайте доверие и уважение. Избавьтесь от страха. Дайте служащим ответственность и навыки хорошо делать свою работу. Признавайте их заслуги и награждайте за них.

Ничто из этого не происходит случайно. Чтобы получить лояльных служащих, Вам нужен всеобщий план, включающий каждый элемент, ведущий к лояльности. Компания Armstrong ВРО показывает блестя­щий пример этого.