Сдвиг в мышлении

Сдвиг в мышлении в отношении вознаграждений и признания отражает сдвиг в мышлении по отношению к служащим как к ресурсам, а не как к вещам. Вопрос, к которому обращаются сейчас лидеры в области качества, — как согласовать программы оплаты труда и программы признания с новой моделью управления, чтобы служащие получали награды и признание за свои достижения и имели стимул к дальнейшему улучшению работы.

Лучше всего начать такое согласование с помощью принципов управления качеством для оценки и совершенствования существующих программ оплаты труда и признания:

1. Узнайте, в чем нуждаются и чего ожидают «потребители» этих программ. Вы можете создать эффективные программы, только если они основаны на нуждах и ожиданиях всех служащих.

2. Вовлекайте служащих в процесс улучшения программ оплаты труда и признания. Их участие может включать:

• Опросы.

• Установку и отслеживание критериев и целей для оплаты труда, связанного с качеством или удовлетворением потребителя.

• Создание новых и усовершенствование существующих видов признания.

• Управление программами признания.

• Выдвижение других служащих на награждение.

• Взаимный обмен положительными отзывами.

3. Делайте упор на вознаграждение и признание за достижение командных целей. Новая модель управления для достижения успеха опирается на работу в команде. Оценка индивидуальной деятельности, когда Вы стараетесь вдохновить на работу в команде, может быть разрушительной.

4. Поставьте оплату и официальное признание в зависимость от измеримых показателей работы. Даже лучше, если служащие будут устанавливать, собирать и контролировать критерии. А еще лучше — заставьте систему измерять работу команды.

Наконец, не ухудшайте свою программу. Торопясь повысить качество, Вы чувствуете соблазн ввести единовременную награду за качество или план оплаты за качество, что, как кажется, приблизит Вас к тому, чего Вы добиваетесь. Не поддавайтесь искушению. Оплата и признание удовлетворяют некоторые самые основные человеческие потребности, например, потребность в уверенности, одобрении, самоуважении, успехе и оценке. Вы можете ввести новую награду из самых благих побуждений, но если Вы не поговорили со служащими и не привлекли их к этому процессу, программа, вероятно, не будет иметь успеха или хуже — она может оставить у служащих чувство, будто они подвергаются манипуляциям и контролю, в то время как Вы пытаетесь стимулировать и увлечь их.

Если существующие программы награждения и признания не при­чиняют вреда, Вы, может быть, захотите оставить их, пока не введете новую модель управления. Когда система работает гладко, корректирование вознаграждения и признания может вести компанию по направлению к цели.

9

ОРИЕНТАЦИЯ НА СЛУЖАЩИХ

Armstrong Building Products Operation

BI Performance Services

Ben & Jerry's

В войне между старой и новой моделями управления отношение к служащим, несомненно, является самым ожесточенным полем боя. Сторонники старой модели смотрят на служащих как на нечто чуть более важное, чем вещи, как на «наемных работников», получающих деньги за свою работу, дешевые винтики в корпоративной машине, которая едва замечает их присутствие или отсутствие. Такого взгляда придерживаются руководители, которые намеренно жертвуют благо­состоянием служащих ради кратковременных финансовых результатов.

Приверженцы новой модели считают, что удовлетворение служащих — главный показатель удовлетворения потребителя и что верность служащих приводит к верности потребителя. При возрастании удовлетворения служащих компания также может ожидать повышения ключевых показателей удовлетворения потребителя и финансовых результатов.

Эти противоположные точки зрения отражают разные представления о том, как компания должна относиться к своим служащим. Переход от отношения к служащим как к вещам, к партнерскому сотрудничеству в общем деле происходит очень медленно. Всеобщая конкуренция на рынке заставила многие компании, в том числе и являющиеся образцами для подражания в этой стране, так много требовать от своих работников, что стресс стал главной проблемой многих служащих.

Отчасти стресс вызывает, страх потерять работу. Потрясающее ко­личество глав компаний обращается к увольнениям как к способу ухудшения посредственной финансовой деятельности. Под рубрикой «Новости от рулевого» Дейл Дотен (Dale Dauten) обрушивается на эту тенденцию «сокращения»:

«Исполнительные директора, которые сокращают рабочие места, должны встать и сказать: «Мы так паршиво планируем и набираем людей, что у нас больше народу, чем работы. Мы такие нищие и такие тупые, что никак не можем найти способ найти больше работы, так что единственный наш выход — отправить кучу хороших людей домой. Извините, нам стыдно».

Высшее руководство, конечно же, в шоке от таких резких оценок. Без сомнения, они могут обосновать увольнение людей, но это обоснование не является серьезным аргументом в бизнесе. Согласно исследованиям, опубликованным в «US News & World Report», биржевая цена средней компании поднималась на 10% после сокращения со­трудников. Спустя три года она падала на 35%.

Компании начинают осознавать, что увольнение людей разрушает фундамент. Вы не можете наладить работу в команде, когда люди чувствуют себя бросовым товаром. Вы не можете ожидать от людей работы изо всех сил, если они не чувствуют, что компания их ценит. Вы не можете развернуть «войска» вокруг общего видения превалирования качества, если «войска» знают: единственное, что на самом деле имеет значение — прибыли для акционеров и премии для исполнительных директоров. Руководителям нужно понять, что увольнение работает против производства и может подорвать всю систему.

Немногие руководители готовы признать противоречивую природу своих действий. Они говорят, что удовлетворение потребителя — их главная цель, но принимают недальновидные решения, нацеленные только на улучшение финансового результата. Они говорят, что качество — доминирующая ценность, но жертвуют качеством, если оно грозит большими затратами. Они говорят, что служащие компании ответственны за ее успех, а затем увольняют их. Они говорят, что люди, которые производят товары, услуги и работают на потребителя — самые важные люди в компании, а сами получают в сотни раз больше, чем те, кого они хвалят.

Они не понимают, что ни одно из этих противоречий не проходит даром для служащих. Если высшее руководство говорит одно, а делает другое, у служащих появляются недоверие, тревога и цинизм. Они не получают удовлетворения. Если руководители стремятся упорядочить свою систему управления, они также должны стремиться упорядочить свои принципы. Если удовлетворение потребителя является главной целью, измеряйте Ваш успех сохранением и удовлетворением потребителя. Если качество — первично, не жертвуйте им ни в коем случае. Если Ваши служащие несут ответственность за Ваш успех, официально учредите политику неувольнения. Если важен каждый, поставьте оплату за труд — включая регулярные премии — на более справедливую основу. А если Вы не хотите таких перемен, не делайте противоречивых заявлений.

В этой главе мы рассмотрим, как компании Armstrong Building Products Operation, BI Performance Services и Ben & Jerry's ставят служащих в центр своего внимания. Мы рассмотрим три вопроса:

1. Почему так важен персонал?

2. Как привести работу с персоналом в соответствие со стратегическими планами компании?

3. Как добиться лояльности служащих?

Новая модель управления — это система, ориентированная на людей, потребители — ее двигатель, а служащие — топливо. Как мы рассказали в главах 5 и 6, компания должна привлекать всех служащих к удовлетворению запросов потребителя. Возрастает важность взаимоотношений между потребителями и служащими, руководителями и служащими, самими служащими, служащими и поставщиками. Удов­летворенные служащие лучше налаживают такие отношения, чем неудовлетворенные. Хотя бы только по этой причине в интересах компании создавать удовлетворенных служащих.