- •Очень своевременная книга, которая вносит комплексный подход в tqm
- •Отзывы о первом издании
- •Портативная серия мва
- •Книги серии мва Базовый курс
- •Предисловие ко второму изданию
- •Наилучший опыт пятидесяти одной преуспевающей компании
- •Как эта книга может помочь вам оценить каждый элемент вашего бизнеса
- •Вступительное слово авторов
- •Новая модель управления приводится в движение потребителем
- •Установка на системный анализ
- •Улучшение качества повышает прибыльность
- •Модели превалирования качества
- •Во главе преобразований Первая составляющая: преданность качеству
- •Вторая составляющая: понимание ценностей и системы Вашей компании
- •Третья составляющая: участие в процессе повышения качества Вашей компании
- •Показатели качества обслуживания FedEx
- •Четвертая составляющая: интегрирование качества в модель управления компании
- •Выражение ценностей вашей компании
- •Ценности
- •Совершенствуйтесь как руководитель
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Определение потребителя
- •Определение запросов потребителя
- •Используйте удовлетворение потребителя, чтобы развивать свой бизнес
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Zytec: управление с помощью планирования
- •Cadillac: планирование бизнеса
- •Dana commercial credit: стратегическое планирование
- •Кого привлекать к стратегическому планированию
- •Какую информацию использовать
- •Направления постоянного улучшения
- •Воплощение плана
- •Совершенствование процесса планирования
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Настройка системы
- •Ritz-Carlton: стремление к «Золотым стандартам»
- •Motorola: постановка «спринтерских» целей
- •Engelhard-Huntsville: Стремление к «исключительному качеству»
- •Распространение требований внутри компании
- •Контроль и улучшение работы
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Организация и поддержка участия служащих в управлении в компании lyondell
- •Процесс делегирования полномочий служащим
- •Передача ответственности служащим
- •Обучение служащих принимать ответственность
- •Двусторонняя связь
- •Награды и признание
- •Делегирование полномочий служащим отдела потребительского рынка компании at&t
- •Командный подход к работе в компании adac
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Чему учить?
- •Кого чему учить?
- •Проведение обучения
- •Оценка объема и эффективности обучения
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Как программы признания поддерживают новую модель
- •Официальное признание
- •Неофициальное признание
- •Повседневное признание
- •Как контроль работы поддерживает новую модель
- •Как оплата труда поддерживает новую модель
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Armstrong bpo: стратегическое управление кадрами
- •Работа должна приносить радость
- •Определение удовлетворения служащих
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Совершенствование контакта с потребителем
- •Общайтесь с потребителем
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Intel: проектирование по запросам потребителя
- •Совершенствование качества проектирования и сокращение времени цикла
- •Совершенствование процесса проектирования
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Определение процесса
- •Совершенствование процесса в wainwright industries
- •Дешевле — быстрее — лучше в raytheon ti systems
- •Совершенствование процессов в компании the new england
- •Команды анализа процесса
- •Команды повышения качества
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Скажите поставщику, что вы хотите, — и получите это
- •Двухстороннее совершенствование связи потребитель — поставщик
- •Сдвиг в мышлении
- •Какие данные собирать?
- •Проверка полезности данных
- •Использование информации для совершенствования
- •Официальное учреждение новой системы измерения
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Подготовка к бенчмаркингу
- •Достижение приверженности руководства бенчмаркингу
- •Как определить, что подвергать бенчмаркингу?
- •Планирование проекта бенчмаркинга
- •Какие компании могут быть использованы как объекты для бенчмаркинга
- •Сбор бенчмаркинговой информации
- •Что делать с полученной информацией
- •Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Включение
- •Забота об окружающей среде
- •Внимание к этике бизнеса
- •Выполнение обязанностей по охране окружающей среды
- •Как компания 3м реализует программу предотвращения загрязнения
- •Стать образцовым членом общества
- •Поощрение добровольной работы на благо общества
- •Usaa: поддержка благотворительности
- •Imc: культура заботы об обществе
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Использование критериев премии болдриджа для оценки системы
- •Как процесс оценки завоевывает доверие
- •Кто должен производить оценку?
- •Проведение оценки системы
- •Альтернатива проверке по критериям премии болдриджа
- •Характеристика оценки в компании kodak
- •Матрица самооценки компании Kodak
- •Характеристика оценки, основанной на критериях болдриджа
- •Премии за достижения компании at&t (уровень превалирования качества)
- •Премии за совершенствование компании at&t (скорость развития)
- •Использование результатов оценки для совершенствования
- •Сдвиг в мышлении
- •План действий для оценки Вашей системы
- •Заключение
- •Содержание
- •1. Новая модель управления 16
- •2. Руководство 26
Неофициальное признание
Второй уровень программы признания Tennant — неофициальное признание — появился, когда компания искала способы помочь руководителям и супервайзерам адекватно признавать заслуги команд. Неофициальное признание происходит чаше, чем официальное, но реже, чем повседневное. Согласно концепции Tennant Company, оно зависит от:
Количества усилий, которые команда вложила в тот или иной проект, помимо обычных должностных обязанностей своих членов.
Количество времени, затраченного на выполнение проекта.
Важность сделанного для всей организации.
Способность команды ставить цели и добиваться их.
Формы признания обычно делятся на три категории:
Вечера и совещания (ленчи, встречи за пиццей, кофе или пирожными).
Поездки (посещение других компаний, визиты к потребителям и поставщикам).
Подарки или призы (кофейные кружки, ручки и карандаши или подарочные талоны).
Руководители решают, какой вид признания выбрать. Каждый руководитель имеет доступ к фонду неофициального признания корпорации, выделяющему до 15 долларов на человека в год. Самые популярные подарки — это продукты питания, предметы одежды и подарочные талоны.
Программа неофициального признания Tennant имела большой успех. Один комитет использовал неофициальное признание, чтобы стимулировать служащих носить значки с именами. Служащие, чьи имена выбираются наугад из тех, кто носит именные значки, неожиданно посещаются членами Комитета по значкам с именами, которые дают носителю значка подарочный талон на 20 долларов. Когда члены комитета идут через цех, чтобы преподнести подарочный талон, они часто награждают служащих со значками конфетами, банками с содовой или маленькими подарками. В результате число служащих, носящих значки, удвоилось с 30 до 60% за пятилетний период.
Программа неофициального признания Tennant за безопасность труда началась в 1975 г. Она включает денежные премии, торжественные обеды и маленькие подарки. Эта программа помогла Tennant выйти на одно из самых последних мест в стране по выплатам за производственный травматизм и заслужить признание общественности за обеспечение безопасности труда.
Супервайзеры в компании GTE Directories признают высокий уровень работы служащих, давая премии до 450 долларов по своему усмотрению. Все лауреаты премий упоминаются в ежемесячных изданиях для служащих и периодическом «Бюллетене служащего».
На первом месте в программе вознаграждения и признания компании Trident стоит неофициальное признание. «Мы смотрим на всю организацию как на единую команду, — говорит Кончелос, — и у нас есть несколько наград за командную работу компании. Если мы целый месяц обходимся без претензий со стороны потребителя и без брака, служащие выбирают, что бы они хотели на ланч, который в таком случае проходит дольше обычного. Высшее руководство может вылезти из кожи, но ланч должен быть подан. Что бы ни захотели служащие. Если мы за шесть месяцев получаем не более двух претензий от потребителя, каждый в компании получает выходной. А если мы работаем без значительных проблем 90 дней, мы устраиваем вечеринку с пиццей. Их у нас было уже несколько».
