Оценка объема и эффективности обучения

Оценка объема и эффективности обучения требует определения и использования соответствующих ключевых показателей.

Легко определить показатели объема: сколько часов обучения по каждой теме прошли Ваши служащие? Количество учебных часов на каждого служащего значительно различается, даже среди компаний-лидеров в области качества. Вот некоторые примеры:

• Служащие Motorola, в среднем, учатся около 40 часов.

• Служащие Marlow Industries, в среднем, учатся 60 часов.

• Члены компании Milliken, в среднем, учатся около 76 часов.

• Служащие Corning, в среднем, учатся более 90 часов.

• Служащие Solectron, в среднем, учатся 100 часов.

• Служащие Custom Research Inc., в среднем, учатся 130 часов.

Эффективность обучения качеству (и смежным областям) измерить труднее. Многие компании связывают общее повышение качества с завершением обучения. Другие компании измеряют эффективность с помощью показателей, более тесно связанных с обучением — показателей, которые предлагают более скорые и заметные результаты вместо попыток отделить воздействие одного фактора качества от воздействия всей группы. Типичные источники показателей:

• Опрос служащих по завершении курса с просьбой оценить, на сколько необходим изученный материал и насколько легко он усваивается.

• Опрос служащих спустя несколько недель или месяцев после завершения курса с просьбой определить степень запоминания содержания курса и применимости полученных знаний на практике.

• Вопросы в ежегодном опросе служащих о необходимости и эффективности обучения.

• Учебные занятия, проводящиеся некоторое время спустя после завершения курса с целью обсудить проблемы, препятствия и успехи.

• Разработка критериев, показывающих применение изученных качеств и навыков на рабочем месте (статистического контроля процессов, например).

Northern Trust проводит опрос служащих в конце каждого блока программы «Обучение абсолютному качеству». Компания вновь проводит опрос служащих спустя шесть месяцев после окончания курса, чтобы проверить, как ими применяются новые навыки. Компания также опирается на информацию аттестованных инструкторов. «Мы обращаемся к ним примерно раз в три месяца, — говорит Дэнзиджер-Бэррон. — Они сыграли важную роль, помогая нам создать и скорректировать курс для служащих, не относящихся к сфере управления».

В компаниях меньшего размера критерии эффективности обычно более оперативны. «Сейчас мы начинаем использовать некоторые критерии эффективности, — говорит Дженнингз (Globe), — но наша компания так мала, что мы можем видеть друг друга и знаем, какие участки нуждаются в обучении. Нам не нужен гром фанфар, чтобы произвести перемены».

Сдвиг в мышлении

В новой модели управления бизнесом компании обязаны обучать своих служащих, чтобы дать им запас знаний, необходимый для работы в командах, сбора и обработки данных, организации улучшений, удовлетворения потребителя и для выполнения всех других обязанностей, которые возлагаются на них с расширением прав и участием в управлении. Как доказали компании, взятые за образец в этой главе и во всей книге, постоянное совершенствование возможно только при постоянном и эффективном обучении всех служащих на всех уровнях.

Ключ к эффективному обучению — это ясное понимание потребностей Ваших служащих и компании в этой сфере. Такие компании, как Globe, Eastman и Northern Trust, определяют потребности служащих путем наблюдения, опросов и тестирования. Чтобы выяснить, куда должна двигаться компания и ее служащие, они выслушивают мнение потребителей, изучают конкурентов, преобразуют краткосрочные и долговременные цели в необходимое обучение и требуют информации от служащих и команд.

Преуспевающие компании учат всех своих служащих основам качества, что заложено в целях и миссии компаний. Опираясь на основы, они разрабатывают специальные учебные курсы по качеству, конкретно предназначенные производственным подразделениям, объединениям, отделам, командам и отдельным работникам.

Их учебные программы постоянно изменяются, чтобы отражать и предвидеть изменения в потребностях и ожиданиях потребителя, новые технологии, новые сферы рынка, конкуренцию и потенциальные возможности служащих. Они меняются, но они никогда не заканчиваются ни для отдельных служащих, ни для групп. Совершенствование «системы» Вашей организации — непрерывный процесс, полный преград, которые надо преодолеть, испытаний, которые надо пройти и возможностей, которые нельзя упустить. Люди из «системы» находятся в наилучшем положении для осуществления этих улучшений, но они не могут использовать эти возможности без знаний.

Одним из отправных пунктов для создания Университета Eastman было признание за ним роли катализатора перемен. «Так как наш бизнес очень сильно меняется, высшее руководство решило, что надо иметь крепкую инфраструктуру, которая способствовала бы развитию служащих и обеспечивала бы его надлежащее осуществление компанией». Эволюция обучения от тактической реакции на насущную потребность до стратегической инициативы, предназначенной давать компании преимущество перед конкурентами, — всего лишь еще один пример кардинального сдвига в мышлении, которого требует новая модель управления.

8

НАГРАДЫ И ПРИЗНАНИЕ

Tennant Company

GTE Directories

Trident Precision Manufacturing

В новой модели управления роль вознаграждения и признания достижений служащих — например, аттестация работы, оплата труда, программы признания и система продвижения по службе — заключается в том, чтобы помогать достижению целей компании. Этот аспект системы обычно не привлекает сразу внимания, он также не учитывается, когда компания продолжает выяснять, как удовлетворить потребителя, управлять работой и вовлекать служащих. Кроме того, для компании лучше сначала осторожно ступить на мелководье, прежде чем прыгнуть в коварные воды вознаграждения и признания.

Коварство заключается во всеобщих представлениях о том, что является стимулом для человека. Большинство руководителей и супер­вайзеров полагает, что оплата — главный стимул работы. Исследования и опросы служащих показывают, что это не так. Сторонники традиционных взглядов насмехаются над похвалами и благодарностью, замечая, что за хорошую работу хорошо платят. Тем не менее, опросы служащих и опыт нескольких компаний показывают, что повседневное признание — мощный стимул.

В статье, помещенной в «Harvard Business Review», бывший судья Премии Болдриджа Дональд Бервик (Donald Berwick) сказал: «Всеобщее качество происходит не из обстоятельств, созданных руководителями, а из естественного любопытства, гордости и желания достичь мастерст­ва, которые должны превалировать на каждом рабочем месте». Новая модель управления поддерживает выражение любопытства, гордости и желания достичь мастерства потому, что это непременные условия постоянного совершенствования. В то же время новая модель поддерживает использование вознаграждения и признания служащих — «обстоятельств» Бервика, для достижения целей компании. Как верно заметил Бервик, награды и признание не создадут всеобщего качества, но их отсутствие может вызвать обратный эффект: стойкое разрушение веры служащих в реальную ценность качества и собственного вклада в его повышение. Первым долгом компании, когда она обращается к этому вопросу, является приведение методов вознаграждения и признания в соответствие с новой системой управления.

Из всех компонентов новой модели в признании и награждении служащих можно зайти дальше всего. Руководители отделов персонала и других отделов, похоже, ломают голову над тем, как сопроводить их программы признания и оплаты труда правильным обоснованием. Они разрываются на части между противоположными точками зрения:

□ Аттестация работы помогает улучшить работу или аттестация работы подрывает работу.

□ Люди сосредоточивают усилия на том, за что им платят или оплата не является стимулом.

□ Официальное признание вдохновляет на повышение качества или официальное признание — наименее эффективный элемент комплексной программы признания.

□ Методы вознаграждения и признания должны лежать в сфере компетенции отдела кадров или служащие должны сами устанавливать и совершенствовать эти методы.

В этой главе мы рассмотрим эти мнения с точки зрения трех моделей превалирования качества: Tennant Company, GTE Directories и Trident Precision Manufacturing. Они были выбраны потому, что привели свои системы награждения и признания в соответствие с усилиями в сфере повышения качества. Каждая из этих компаний имеет определенную сильную сторону: у Tennant — это масштаб программ признания; у GTE Directories — это индивидуальные и командные программы признания; у Trident — это страдегия и планы награждения и признания. И все же ни одна из трех компаний не решается оставить свою программу в покое. «Мы понимаем, что до сих пор не отладили ее, — говорит Рита Фергюсон Мелинг (Rita Ferguson Maehling), руководитель программ по персоналу компании Tennant, отвечающая за участие служащих и признание их заслуг, — и нам приходится выходить за рамки собственных концепций».

В этой главе мы проверяем существующие концепции оплаты и признания с помощью трех вопросов:

• Как платить служащим так, чтобы это поддерживало достижение целей компании в области качества?

• Как оценивать работу так, чтобы это поддерживало достижение целей компании в области качества?

• Как признавать заслуги служащих таким образом, чтобы это поддерживало достижение целей компании в области качества?