Как эта книга может помочь вам оценить каждый элемент вашего бизнеса

Прежде чем мы сможем говорить о ключевых элементах бизнеса, необходимо определить, что это за элементы. Глава 1 знакомит Вас с самой исчерпывающей и широко распространенной в мире моделью: моделью управления, основанной на критериях Болдриджа (Baldrige).

В главе 2 мы исследуем, как руководители предприятий осуществляют переход от традиционного управления к системному управлению, осно­ванному на критериях Болдриджа. Руководители предприятий распа­хивают двери для культурных преобразований; они — единственные представители системы, кто решает — способствовать им или подавлять их. Первопроходец в сфере качества Дж. М. Джуран (J. M. Juran) сказал: «Насколько мне известно, ни одна компания не достигла качества мирового уровня, если бы главную роль ни сыграло высшее руководство».

Когда двери открыты, первая задача компании — узнать своего потребителя. Глава 3 показывает, как компании узнают запросы своего потребителя и затем используют эти знания, чтобы двигать всю систему. Связь с потребителем венчает нашу модель и делает вашу систему замкнутым циклом, показывая истоки запросов, которые Вам необ­ходимо удовлетворить и результаты Вашего успешного их удовлетворения.

Глава 4 исследует, как компании делают запросы потребителей элементом своей внутренней структуры. Наши бенчмаркинговые компании интегрируют стратегию качества и бизнес-план для создания единого процесса стратегического планирования для системы в целом. Люди по всей стране участвуют в процессе преобразования запросов потребителя в кратко- и долгосрочные планы работы каждого подразде­ления, отдела, команды и отдельной личности.

Хотя управление системой — это тема всей книги, в главе 5 обращается особое внимание на роль директоров и руководителей во взаимодействии требований потребителя и компании посредством организации и обеспечения того, чтобы эти требования были удовлетворены. Эта роль требует новых навыков: умения слушать, убеждать, обучать, тренировать, помогать и служить.

Одна из причин смены ролей — это упор новой модели на привлечение служащих. Лидеры качества установили, что процесс планирование улучшается, когда в него включено большое количество служащих. Они поняли, что самые квалифицированные в организации и совершенствовании процессов люди, включая процесс удовлетворения потребителя, это те, кто непосредственно вовлечены и них.

Глава 6 показывает, как компании делегируют своим служащим полномочии и налагают ответственность за постоянное совершенствование.

Глава 7 рассказывает, как компании дают служащим знания и навыки, необходимые для эффективного осуществления их все более значительной роли.

Глава 8 рассказывает о признании и поддержке стараний служащих улучшить качество и удовлетворить потребителя, о награде за это.

Глава 9 обращает Ваше внимание на удовлетворение служащих в результате действий, описанных в главах 6—8, и твердой уверенности компании в их ценности. Многие считают, что удовлетворение слу­жащих - это главный показатель коэффициента полезного действия потребителя. В центре новой модели управления — люди.

Это положение особенно важно для создания взаимосвязи с потребителем. В новой модели управления компании усердно трудятся над включением потребителя в свою организацию потому, что такой контакт облегчает понимание и удовлетворение его запросов. В главе К) говорится о том, как наши бенчмаркинговые компании вплотную подходят к потребителю.

Тесная связь с потребителем означает множество различных направлений деятельности. Новая модель управления ориентирована на действие. Все, что компания делает, рассматривается в свете проис­ходящего процесса. Разбиение по процессам часто является одной из главных задач, которые решает компания, отказавшаяся от традици­онной модели управления. Глава 11 исследует процессы, происходящие при преобразовании внешних запросов потребителя в требования компании к своим служащим. Предназначение продуктов и услуг — основное звено в цепи потребитель-компания. Глава 12 описывает, как компании организуют и совершенствуют работу во всех сферах. В новой модели управления компании организованы вокруг ключевых процессов, от­вечающих за удовлетворение запросов потребителя. Управление про­цессами — значит, определение и совершенствование этих ключевых процессов и подчинение им всех остальных. Ряд процессов, связанных с поставщиками товаров и услуг, не находится под контролем ком­пании. Глава 13 описывает, как компании постоянно улучшают качество поставщиков. (Итоговый элемент данного процесса — оценка — раскрывается в главе 17)

Чтобы управлять процессами, добиваться поставленных целей и удовлетворять потребителя, компания должна оценить то, чем она хочет управлять, проанализировать полученную информацию и ис­пользовать данные анализа как фундамент совершенствования. Глава 14 показывает, как люди используют единую для всей компании систему измерения, чтобы с ее помощью координировать и интегрировать ор­ганизацию и управлять ею на деле. В главе 15 показано, как компании равняются в своей деятельности на бенчмаркинговые организации и фирмы мирового уровня. Чтобы вдохновить передовое мышление, наша модель превалирования качества выдвигает идею «смелого за­имствовании» у лучших.

Преуспевающие компании «выглядывают за свои стены» не только для того, чтобы подпитывать свои внутренние процессы, они это делают для того, чтобы оправдать ожидания общественности и занять ведущую роль в решении общественно важных вопросов. Глава 16 исследует отношения между компаниями и обществом и разъясняет связь между новой моделью управления и ответственностью компании перед обществом. Глава 17 описывает, как компании следят за «здоровьем» своих систем. Компании, использующие критерии Болдриджа для характеристики своих систем управления, эти же критерии при­меняют и к выявлению своих сильных и слабых сторон в каждой сфере, обсуждаемой в данной книге. Ежегодный процесс оценки ста­новится ускорителем, выводящим компании на новый рубеж оперативной работы и удовлетворения потребителя.

Глава 18 знакомит со способами, которые может использовать Ваша компания для перехода на новую модель управления. Как показывает опыт компаний, описанных в этой книге, переход не происходит по одному единственному пути. Некоторые компании используют стратегическое планирование для установления нового порядка. Другие начинают с наделения полномочиями, обучения и вовлечения персо­нала в постоянное совершенствование. А третьи обращаются к управлению процессами как к ключу к культурным преобразованиям. В последней главе мы подчеркиваем, как эти способы могут помочь Вашей компании перейти на новую модель управления.

Главы со 2 по 17 заканчиваются кратким резюме, называющимся «Сдвиг в мышлении». Ударение ставится на слове сдвиг, на необходимости запланированного изменения. Мы не говорим о чем-то, что Вы делаете в дополнение к сегодняшней работе, но о пути понимания и организации Вашей деятельности — и деятельности Вашей компа­нии, — для достижения большей эффективности. Такая глобальная перспектива позволяет Вам отойти от повседневных нужд, изучить систему, которая служит Вашим потребителям, и создать план действий, направленных на совершенствование работы, повышение удовлетворения потребителя и увеличения рентабельности. Эта перспектива — самая большая прибыль от модели управления Болдриджа, описанной в этой книге, — прибыль, которую помогают понять пятьдесят одна наша модель превалирования качества.