Модели превалирования качества

Eastman Chemical Company — ведущая международная химическая компания, которая производит более 400 видов химикатов, волокна и пластиков. Eastman не делает продукцию на заказ, но поставляет миллиарды фунтов продуктов для бесчисленных надобностей своих потребителей. Основанная в 1920 г. в Кингспорте, штат Теннесси, как подразделение Eastman Kodak, Eastman Chemical Company преобразовалась в отдельную компанию в 1994 г., и сейчас это самостоятельная открытая акционерная компания. Eastman насчитывает 17 500 служащих в более чем 30 странах. Компания получила Премию Болдриджа в 1993 г.

Northern Trust Corporation открыла свой бизнес в Чикаго более 100 лет назад. Сегодня в ней работают более 7000 человек в 61 подразделении в семи штатах, Канаде, Великобритании, Гонконге и Сингапуре. Хотя компания Northern Trust долго оставалась лидером по кредитным операциям банковского бизнеса, в 1990 г. она установила, что систематическое повышение качества укрепит ее позиции. Она разработала программу под названием «Приверженность абсолютному качеству» с целью последовательно опережать ожидания клиентов/партнеров, стремясь стать их идеальным провайдером.

Globe Metallurgical — главный производитель металлокремниевых и феррокремниевых продуктов. 475 служащих компании работают на 4 заводах, включая головную компанию в Беверли, штат Огайо. В 1988 г. Globe стала первым предприятием малого бизнеса, получившим Премию Болдриджа. С тех пор компания также заслужила первый в истории приз Shingo за превалирование качества в производстве, высшую премию Ford за комплексное превалирование качества и премию за производительность от сената США по штату Алабама, Globe Metallurgical — это организация с горизонтальной структурой, руководи­мая самоуправляемыми рабочими командами; на 175 человек, рабо­тающих в Огайо, приходится только 14 руководителей. Необходимость обучения определяется потребностями команды и/или потребителя, и оно направлено на те навыки, которые могут быть немедленно использованы.

Чему учить?

Погоня за быстрым повышением качества часто ведет к неверным выводам о том, какого рода обучение требуется. Вот наиболее частые ошибки:

• Потребитель говорит, что ожидает от Вашей компании нового уровня квалификации кадров, и Вы начинаете обучать своих служащих, не зная, готовы ли они освоить новый уровень.

• Вы обнаруживаете, что конкурент применяет некую технологию качества, или Вы прочитали о том, что такая технология сделала переворот в бизнесе; Вы быстро организуете обучение, не выяснив, подходит ли эта технология вашей компании.

• Вы устанавливаете новое оборудование, готовясь выпускать новый продукт, или оказывать новую услугу, или реконструировать производственный процесс, и Вы думаете об обучении в последнюю очередь.

• Вы начинаете общее обучение широкомасштабным концепциям качества, не зная, как каждый служащий будет применять эту концепцию в его или ее ежедневной работе по повышению качества.

Эти ошибки подскажут более эффективный способ определения потребностей в обучении Вашей компании, что неразрывно связано с новой моделью управления бизнесом. Этот процесс начинается со сбора информации, которая расскажет Вам, какой квалификацией обладают Ваши служащие и какая квалификация им понадобится для выполнения Ваших краткосрочных и долговременных планов, удовлетворения потребителя, улучшения качества и производственной деятельности, личного и профессионального роста. В трех компаниях, которые мы приводим в пример как образцы для подражания в этой главе, отделы персонала собирают эти данные из многочисленных источников, анализируют и определяют, чему учить.

Характер оценки зависит в основном от размера компании: чем меньше компания, тем менее официальна оценка. «В этой компании негде спрятаться, — говорит Норм Дженнингз (Norm Jennings), директор по качеству Globe. —- Все знают, какой вклад вносит каждый, следовательно, мы ясно видим, чему надо учиться. Команды определяют, какие навыки нужны их работникам. Отдельные служащие предлагают программу обучения. Взгляд на то, что нам как компании потребуется в будущем, показывает, чему учить. А постоянно меняющиеся запросы наших потребителей вдохновляют нас на новое обучение».

Благодаря размеру и структуре Globe может осуществлять более своевременное обучение, чем более крупные компании. Опасность такого менее официального подхода в том, что обучение может пре­вратиться в кратковременную реакцию, ответ на проблемы, а не средство предвидения и предотвращения их. Globe не допускает этого, опираясь на обработку информации, собираемой из разных источников — команд, отдельных людей, корпоративных целей и потребителей, — и быстро реагирует на возникающую потребность в обучении.

«Один из наших потребителей, General Motors, заявил, что хочет от своих поставщиков более рационального подхода к сокращению времени выполнения нового заказа, времени цикла и затрат, — говорит Дженнингз. — Мы решили, что наилучший способ продолжить улучшение в этих областях — это синхронное управление (т.е. выполнение серии задач параллельно, так же называемое технологией параллельного решения задач), и сейчас проводим обучение в этой области».

Globe также ввел более официальные программы обучения в таких областях, как природа команд и работа в команде, безопасность и трудовые навыки. «Мы приобрели два новых завода, один здесь, в Соединенных Штатах, и один в Германии, и слияние трех культур создало как препятствия, так и новые возможности, — говорит Дженнингз. — Приобретенное нами отделение в США придерживалось режима официального обучения, и мы позаимствовали у них кое-какие идеи».

Eastman Chemical тоже изменяет свой подход к обучению. Летом 1997 Г. был открыт Университет Eastman, который является скорее идеей, чем конкретным местом. Его цель — создать систему обучения, которая обеспечила бы общий подход к решению проблем всех служащих Eastman по всему миру.

«В нашей культуре приоритет и поддержка обучения определяются производственными участками, — говорит Эд Болдок (Edd Baldock), директор Университета Eastman. — Они разрабатывают собственные программы для развития своих служащих. Они анализируют рабочие места, чтобы определить, что им необходимо. Университет Eastman — это стратегическая инициатива, нацеленная на развитие служащих в целом.

Университет Eastman исходит из истории развития служащих, начиная с корней компании в Eastman Kodak Company. Официальный процесс развития и обучения подразумевает совместное обсуждение служащими и супервайзерами возможностей обучения и планов на дальнейшее обучение и развитие. «Сначала мы думали, что такие совещания будут ежегодными, но большинство из них происходит раз в полгода, а некоторые даже собираются на ежеквартальные совещания по обучению и развитию, — говорит Болдок. — Циклы обучения проходят так быстро, что невозможно планировать развитие раз в году».

Еще одна цель Университета Eastman — реализовать систему, ускоряющую время цикла обучения. Компания хочет давать людям знания быстрее, чем раньше, эта задача требует более централизован­ного подхода.

Northern Trust стремится к равновесию между обучением на уровне корпорации и обучением, необходимым конкретным подразделениям. Компания решает, чему учить, исходя из:

1. Тех навыков, которые будут необходимы служащим для достижения стратегических инициатив компании в области качества. Ее 24-часовой учебный курс «Обучение абсолютному качеству» включает овладение навыками по четырем ключевым целям, поставленным Northern Trust для достижения абсолютного качества:

• Недостижимый для конкурентов уровень удовлетворения потребителя.

• Постоянное совершенствование всей работы.

• Вдохновенное руководство.

• Активное участие всех служащих Northern Trust.

2. Периодически проводящихся исследований с целью определениянеобходимых для изучения тем. В результате последних исследований и других данных Northern сейчас делает упор на обучении тех служащих, которым это нужно, и тогда, когда им это нужно, подобно тому, как заложено в философии компании Globe.

3. Непрерывного процесса определения потребностей, который включает оценку служащими пройденных курсов и предложений по обучению от производственных подразделений и руководителей.

4. Сравнение с компаниями, работающими в той же области, с целью выяснить, что делают они, и чему служат их учебные программы.

Навыки, изучаемые как элемент курса «Обучение абсолютному качеству», необходимы в тех областях, которые Northern определил как главные для достижения своих целей. Курс состоит из индиви­дуальных и командных упражнений, которые помогают служащим понять каждый принцип, перечисленный в четырех целях Northern Trust в области качества, и действовать соответственно им. Вот эти принципы:

Недостижимый для конкурентов уровень удовлетворения потребителя

• Решения об усовершенствовании обусловливаются нуждами клиента.

• Во всех областях необходим непрерывный процесс выяснения запросов клиентов и партнеров.

• Предотвращение брака имеет решающее значение для удовлетворения или опережения запросов клиента и партнера.

Постоянное совершенствование всех процессов

• Все находится в процессе, а любой процесс может быть улучшен.

• Показатели процесса дают факты, которые обосновывают решения.

• Чтобы решить проблемы, смотрите поверх симптомов, тогда Вы найдете и сможете устранить главные причины.

Вдохновенное руководство

• Всеобщее управление качеством достигается через внимание и к процессу, и к результату.

• Мы предоставим всеобщее качество нашим клиентам и партнерам с помощью сотрудничества на разных участках и командной работы.

• Руководители могут управлять процессом совершенствования, создавая атмосферу поддержки и уважения ко всем служащим Northern.

Активное участие всех служащих Northern

• Каждый играет жизненно важную роль в обеспечении недостижимого для конкурентов уровня удовлетворения клиента посредством абсолютного качества всего, что мы делаем.

• Мы опережаем запросы клиента тогда, когда все служащие Northern систематически и дисциплинированно подходят к процессу совершенствования.

• Повышение квалификации и знание банка — это главные инструменты служащих Northorn.

Курс по недостижимому для конкурентов уровню удовлетворения клиента — единственный курс, обязательный для всех служащих. Northern — очень децентрализованная организация; каждое подразделение имеет индивидуальную программу обучения, необходимую именно ему.

Так же, как и в компании Plumley, и в Motorola обучение дифференцировано от основ до высшей квалификации. Опрос на рабочих местах более 200 служащих показал, что основные навыки чтения, письма и математики имеют решающее значение для успеха. С другой стороны этого спектра анализ целей и принципов Northern определил необходимость курсов по критериям Болдриджа, бенчмаркингу, продвинутому СКП, оказанию услуг и навыкам работы в команде. Northern охватывает весь спектр посредством программы всеобщего обучения, которая отражает уровень знаний служащих и тот уровень, на который им необходимо подняться.