Сдвиг в мышлении

Одна из самых «горячих» тем бизнеса сегодня — это изменение. Компаниям приходится меняться. Людям приходится меняться. Про­шли те дни, когда сегодняшняя работа ничуть не отличалась от вчерашней, когда люди, их деятельность и продукция не менялись месяцами.

Согласно исследованию мнений и поведения сотрудников, проведенному психологом Г. Клотер Рэпейл (G. Clotaire Rapaille), американцы боятся изменений, когда они им навязываются, но воспринимают их позитивно, если могут их контролировать. Карл Дилди (Carl Dildy), механик по эксплуатации оборудования в Lyondell, соглашается: «Рынок постоянно изменяется, и люди вынуждены меняться. Работа в команде помогает людям принять эти перемены».

Все американские компании ищут наилучший способ требовать повышения качества, выносить растущее давление мировой конкуренции, добиваться большей эффективности и производительности и реагировать на результаты быстрых перемен. Чтобы конкурировать, компании должны производить продукт или услугу высокого качества по максимально низкой цене в максимально короткое время и быть готовыми к изменению показателя любой части этого уравнения по первому требованию. Преуспевающие компании считают, что единственный путь к конкурентоспособности идет через участие служащих. Они осознали, что те служащие, которые выполняют задания по производству продукта или услуги:

• Имеют самое выгодное положение для обеспечения и повышения качества.

• Имеют наилучшие возможности понизить стоимость, сократив производственные издержки.

• Имеют наилучшие для ускорения производственных процессов, сокращая время цикла.

• Являются идеальными проводниками перемен, непосредственно участвуя в производственном процессе, если они обучены и опытны, и уполномочены на решительные действия.

Компании делают выбор в пользу делегирования полномочий сотрудникам, потому что это разумный выбор в бизнесе. В этом процессе размываются границы между руководителем и служащим, они создают «компанию без границ». Члены самоуправляемых рабочих команд выполняют все задачи, прежде ложившиеся на плечи руководителей. Они планируют, составляют график работы, занимаются закупкой, нанимают новых работников, контролируют и улучшают. Они работают в тесной связи с потребителями и поставщиками. Они отвечают за то, насколько компания во всех отношениях удовлетворяет запросы потребителя. Культура компании, которая понимает это, будет значительно отличаться от культуры компании, которая все еще относится к своим служащим как к неодушевленным вещам.

Другое кардинальное отличие заключается в том, как служащие относятся к самим себе. В главе 10 мы упоминаем учебную программу MetLife, называющуюся «Достижение личного качества». Чтобы спо­собствовать лучшему обслуживанию потребителя, служащих учат основам личного качества, например, относиться к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе, умению принять на себя ответственность, воспринимать новое и делиться с другими. Это универсальные ценности: мы учим им наших детей, и мы пытаемся жить согласно им каждый день. Участие служащих — еще один путь изучения этих ценностей.

«Самое большее, что компания Lyondell сделала для меня, это то, что она дала мне уверенность и чувство собственности. Он даже помогает мне справляться с тремя моими детьми-подростками, так как я воспитываю их один», — говорит один из служащих Lyondell. Его товарищ добавляет: «Вы возвращаетесь домой, с удовольствием вспоминая прошедший день, и это чувство распространяется на вашу семью».

Делегируя сотрудникам полномочия, компании также стирают границы между работой и домом, давая людям инструменты для преуспевания во всех сферах их жизни. Это тоже разумный выбор в бизнесе.

7

ОБУЧЕНИЕ

Eastman Chemical Company

Northern Trust

Globe Metallurgical

Подразделение Plumley компании Dana Corporation производит ре­зиновые шланги и трубки для автомобильной промышленности. В начале 80-х компания Buick перестала использовать продукцию Plumley, потому что уровень брака был слишком высок. Чтобы решить эту проблему, компания Plumley закупила и установила высокотехноло­гичное оборудование для улучшения производства своей резиновой продукции.

Это не решило проблему. Служащие не справлялись с использо­ванием нового оборудования, и, даже когда они работали на нем, нередко случались ошибки. Очевидным решением проблемы было обучение. Когда Большая тройка производителей автомобилей заявила, что они ожидают от компании Plumley использования статистического контроля процессов (СКП) для повышения качества продукции, путь к обучению оказался открыт: компания начала обучение своих сотрудников СКП.

Это тоже не решило проблему. Ларри Мур (Larry Moore), который был тогда директором по обучению, вспоминает, как председатель Майк Пламли (Mike Plumley) натолкнулся на служащего, который прошел 30-часовое обучение СКП. В процессе разговора Пламли выяснил, что служащий не знает, что четверть дюйма равняется 0,25 дюйма. Более пристальный взгляд на то, что знают служащие, обнаружил, что у многих нет элементарных навыков в математике и чтении. Хотя новое оборудование и обучение СКП были явным ре­шением проблемы высокого уровня брака, они подразумевали наличие определенного уровня знаний, которого не было. Прежде чем компания Plumley смогла повысить качество, ей пришлось обучить служащих основным навыкам, необходимым в работе с новым оборудованием и применении СКП.

Лауреату Премии Болдриджа, компании Motorola понадобилось почти десять лет, с 1980 по 1990 г., чтобы создать учебную программу, отвечающую требованиям компании. Первоначальное обучение руко­водителей мало способствовало повышению качества. Затем Motorola разработала программу, состоящую из пяти частей, которая включала курсы по СКП, по решению проблем и постановке целей. Каждый служащий прошел около 20 часов обучения, но это не привело к успеху, потому что у служащих не было стимулов применять на практике то, чему их учили, и потому что их руководители не проходили такого же обучения.

С 1985 по 1987 г. 200 руководителей высшего звена Motorola проходили 17-дневное обучение, посвященное производству, мировой конкуренции и времени цикла. Это обучение потом было развернуто по всей компании. Тем не менее, когда Motorola переводила производство с радио-технологии на сотовую технологию, обнаружилась стена: отсутствие элементарных навыков чтения и арифметики. Только 40% служащих данного завода прошли простой тест по математике, а 60% из тех, кто не справился с ним, не смогли прочитать задания. Компания Motorola опросила 25 000 человек производственных рабочих и служебного персонала в своих подразделениях в США и обнаружила, что половина не справляется с математикой и чтением по программе седьмого класса.

Когда одно из производственных объединений Northern Trust захотело узнать, как привлечь и удержать обученных, разносторонних служащих, компания провела исследование рабочих мест, чтобы установить уровень работы и провести необходимое обучение. Исследование показало, что некоторыми самыми важными навыками являются чтение, грамматика и письмо, математика и решение проблем.

На примере компаний Plumley, Motorola и Northern Trust видно, что в любой компании благоразумно предположить отсутствие какого-либо уровня знаний, если решено, что обучение необходимо. Обучение с целью постоянного совершенствования включает все: от дополнительных занятий по чтению и математике до разработки экспе­риментов и технологии параллельного решения задач. Без такого обучения — и в большом масштабе — совершенствование невозможно.

Ведущие компании всей страны показали, что обучение — это один из столпов повышения качества и улучшения работы. В 1992 г. Motorola потратила на обучение 120 млн долларов. Компания Corning ждет от своих служащих, что они будут тратить 5% рабочего времени на обучение — около 92 часов на одного служащего в год. В 1993 г. служащие Solectron в среднем потратили ПО часов на обучение за счет рабочего времени. Служащие Custom Research Inc. прошли в среднем более 130 часов обучения на человека в 1995 г.

Эти ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают деньги в своих людей потому, что должны это делать; они ждут от своих служащих слишком многого и слишком многого требуют, чтобы посылать их вперед безоружными. Вот только несколько требований, которые ведущие компании предъявляют своим сотрудникам:

• Вносите свой вклад в работу производственного объединения, отдела и перекрестно-функциональных команд.

• Решайте производственные проблемы на всех участках работы компании.

• Держите связь с потребителями и поставщиками как внутренними, так и внешними.

• Измеряйте и анализируйте показатели работы и совершенствования.

• Организуйте производственные процессы так, чтобы повысить качество и сократить время цикла.

• Овладевайте широким диапазоном навыков, чтобы повысить маневренность.

• Инициативно находите возможность улучшения.

• Берите на себя ответственность за качество и производительность.

Эти задачи требуют высокой квалификации в таких областях, как работа в команде, решение проблем, осуществление связи, управление производством и руководство. Служащие ничего этого выполнить не могут, если оставляют свой разум при входе у двери — а если служащие не могут повысить качество, совершенствование невозможно. Компании, которые хотят повысить качество, запускают программу обучения качеству на ранних стадиях производства. Чтобы наладить эффективный учебный процесс, каждая компания должна решить следующие вопросы:

• Какого рода обучение нам нужно?

• Кого мы должны обучать?

• Как мы будем осуществлять процесс обучения?

• Как мы узнаем, эффективно ли обучение?

• Как можно усовершенствовать процесс обучения?

В этой главе мы расскажем, как три лидера в сфере качества отвечают на эти вопросы. Заодно мы исследуем, как они используют обучение для достижения производственных целей.