Командный подход к работе в компании adac

В ADAC большинство сотрудников является членами обладающих большой властью функциональных и/или производственных команд, а все заводские служащие — членами самоуправляемых рабочих команд. В течение года каждый служащий ADAC участвует в работе, по крайней мере, одной команды.

Обычно самоуправляемые команды — это группы от 4 до 25 человек, привлеченных с какой-то должности или из какого-либо отдела, которые работают с высокой степенью автономности над производством какою-либо законченного узла или оказанием конкретной услуги. Концепция самоуправляемых рабочих команд была введена в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов XX века Японцы были первыми, кто, узнав о ней от IBM, официально признал эту концепцию. В 1984 г. в компании Toyota было 5800 самоуправляемых рабочих команд.

Члены самоуправляемых рабочих команд обычно владеют несколькими смежными специальностями, необходимыми для выполнения всех или почти всех видов работ на участке команды. Они следят за качеством, составляют график работы, контролируют расходы, планируют, нанимают сотрудников, взаимодействуют с потребителями и поставщиками и поддерживают дисциплину. Большинству членов не­обходимы дополнительное обучение и поддержка, чтобы справиться с такой разнообразной деятельностью. «У нас есть двухдневный курс по комплексному подходу к управлению качеством и методологии решения проблем», — говорит Даг Кэар (Doug Keare), вице-президент по качеству компании ADAC.

Функциональные команды ADAC сосредоточиваются на конкретных должностных обязанностях, например — подготовка счетов к оплате; производственные команды выполняют множество функций. Любой руководитель на любом уровне может сформировать производственную команду. Единственное условие — формирование команды должно быть вызвано требованием стратегической необходимости. «В начале нашего пути к качеству мы обычно определяли то, над чем командам надо было работать, — говорит Кэар. — Некоторые справлялись, а другие нет, потому что они не искали средства достижения цели. Сейчас команды формируются с целью решить важный стратегический вопрос, а не до того, как определится их стратегическая направленность».

Личная инициатива не ограничивается участием в команде. «В некоторых компаниях на все без конца спрашивают разрешения. Здесь все наоборот. Руководство ждет от служащих, что они могут и должны производить улучшения без специального на то разрешения. Мы ценим наше невмешательство в дела служащих», — говорит Кэар.

Подобно CMD AT&T, в ADAC следят за тем, чтобы служащие знали, в каком направлении должна двигаться их деятельность. Средства сообщения включают:

• Совещания по планированию, на которых проходит обсуждение всех сфер бизнеса, открыты для всех служащих компании. Служащие приходят на совещания, которые их интересуют. Совещания происходят в течение четырех дней каждый квартал.

• Еженедельные обсуждения качества с потребителем, тоже открытые для всех служащих, включают обзор большого количества данных о том, как идут дела в разных точках ADAC. «Большинство служащих не ходят каждую неделю, — говорит Кэар, — но где-то раз в две недели — непременно».

• Обсуждение оперативных данных и показателей работы, где упор делается на внутренние дела компании, также открыто для всех, и в нем участвует такое же количество служащих.

• Ежеквартальные совещания всех служащих рассматривают состояние компании, включая текущую финансовую информацию.

Эффективность усилий ADAC по делегированию полномочий служащим измерима. С 1990 по 1995 г. прибыли компании возросли почти втрое. Уровень брака сократился на 40%. Статистика верности потребителя выросла с 70% в 1990 г. до 93% в 1995 г.