Награды и признание

Lyondell связывает награды и признание — четвертый элемент делегирования полномочий — с критериями, установленными в курсе «Как управляют в Lyondel». Вместо ежегодного контроля работы служащие участвуют в более частых совещаниях со своими супервайзе­рами. Совещания посвящены связи деятельности служащих с результатами работы компании. Вклад служащих в качество и производственные задачи Lyondell оценивается целым рядом поощрительных программ.

Делегирование полномочий служащим отдела потребительского рынка компании at&t

Имея подразделения и персонал по всей стране, отдел потребительского рынка (CMD) компании AT&T нуждался в способе поощрения индивидуальной инициативы и личной ответственности, не подвергая опасности целостность сети коммуникаций. Компания спра­вилась с этой непростой задачей с помощью шести взаимосвязанных методов:

1. «Общие обязательства».

2. «Задавайте вопросы».

3. Команды управления работой.

4. Команды повышения качества.

5. Система корректирующих и превентивных мер (СКПМ).

6. Коммуникация.

«Общие обязательства», сформулированные в 1992 г., представляют собой свод ценностей компании. При создании фундаментального списка ценностей, которые могут развивать качества, необходимые для управления, компания, в основном, полагалась на внутренние целевые группы и внешнюю экспертизу. Общие обязательства AT&T — это:

Мы руководствуемся этими ценностями при принятии решений и развитии качеств, необходимых для управления:

• Уважение к личности.

• Помощь потребителю как наше предназначение.

• Высочайшие стандарты интеграции.

• Новаторство.

• Работа в команде.

Чтобы добиться усвоения эти ценностей, компания AT&T собирала фокус-группы служащих для того, чтобы поговорить о том, какое значение для них имеют эти ценности и как эти ценности могут помочь принимать решения и развивать качества, необходимые для управления. От команд руководителей, компании требовали поговорить со своими подчиненными о том, что эти ценности значат для них. «Общие обязательства» были опубликованы и распространены по всей организации. Но настоящей проверкой было следующее: изменят ли они поведение людей? Будут ли они использовать их в повседневной работе?

«Эти ценности по-настоящему укоренились в организации — но поначалу это было не так просто, — говорит Ларри Телемэн (Larry Theleman), директор по качеству. — Сейчас нередко можно слышать, как кто-нибудь говорит на совещании: "В духе «Общих обязательств», мне кажется, нам нужно рассмотреть другую точку зрения". Это стало нашим общим языком».

Если «Общие обязательства» стали общим языком компании, то программа «Задавайте вопросы» обеспечила более конкретное руководство. Организация не может дать служащим право проявлять инициативу без указаний о приемлемости или неприемлемости какой-либо деятельности. В случае с CMD технические работники могли бы легко создать проблемы в сети, просто делая свое дело. Чтобы предотвратить это, в компании была создана программа для служащих, подразуме­вающая, что они дают сами себе ответы на восемь вопросов. В том числе:

• Зачем я это делаю?

• Предупредил ли я всех, непосредственно зависящих от этой работы?

• Могу я предотвратить или контролировать разъединение связи?

• Правильно ли я выбрал время для работы?

• Хватит ли мне знаний и квалификации для выполнения этой работы?

«Раньше у нас случалось, что рабочего просили что-либо сделать, и он отказывался потому, что не был обучен этому, и такая его реакция не принималась во внимание, — говорит Телемэн. — С введением программы "Задавайте вопросы" отношение изменилось. Людям дано право остановить конвейер и не работать, если они на любой из этих вопросов отвечают "нет"».

Наряду с ценностями общих «Обязательств компания» вводила программу «Задавайте вопросы» разнообразными способами, но самым эффективным было применение ее в реальной жизни. Например, компании понадобилось модернизировать процессоры в коммутаторах, не выключая их. Как замечает Телемэн: «Люди сравнивали это с трепанацией черепа во время марафонского забега». Процесс переналадки был чрезвычайно сложным; понадобились два года только для того, чтобы спланировать его. Когда, наконец, настало время заменить процессоры в подразделении Оклахома Сити, одному из членов команды пришлось отпроситься по личным причинам. Когда после этого команда прошла через программу «Задавайте вопросы» прежде чем начать переналадку, они обнаружили, что не могут твердо ответить «да» на все вопросы. Они не стали заменять процессоры, как это было запланировано, и, затаив дыхание, ждали последствий.

Им не пришлось долго ждать. Глава организации собрал на конференцию руководителей и членов команд. Он сказал, что расстроен срывом плана, но хотел бы поблагодарить команду за правильные действия. «Я не думаю, что в AT&T найдется техник, который бы об этом не слышал», — говорит Телемэн.

Храня верность «Общим обязательствам» и программе «Задавайте вопросы», компания создала культуру, в которой служащие понимают, какого поведения от них ждут, и им не надо конкретных указаний о том, что делать в каждой ситуации. Общее видение, обеспечиваемое «Общими обязательствами», и директивы, содержащиеся в программе «Задавайте вопросы», позволяют CMD предоставить служащим свободу наилучшим образом реализовывать в работе свои возможности.

Служащие добиваются этого, управляя производственными процес­сами. «Мы определили шесть главных процессов организации, которые затем разбиваются еще примерно на 50 подпроцессов. Некоторые из этих подпроцессов делятся дальше, — говорит Телемэн. — У нас есть 125 специальных команд управления процессами (КУП), которые пос­тоянно исследуют наши ключевые процессы, определяют показатели, следят за тем, чтобы показатели соответствовали ожиданиям потре­бителя и обеспечивают постоянное совершенствование».

КУПы действуют непрерывно. Их состав меняется, в них привле­каются люди, непосредственно участвующие в обеспечении какого-либо процесса. Когда КУП выявляет недостатки в какой-либо области, она вводит в действие команду повышения качества, которая обычно включает членов КУП и других членов организации. Команда повышения качества исправляет выявленные недостатки, что может потребовать пару совещаний или несколько месяцев, после чего команда распускается.

В помощь служащим, которые определяют возможности для улучшения в какой-либо области, дается Система корректирующих и превентивных мер (СКПМ) для решения этого вопроса. Небольшие вопросы решаются на месте, но если вопрос касается всей сети, он обычно поступает в КУП через СКПМ. «Мы стремимся к активному делегированию прав, — говорит Телемэн, — что создает широкую улицу для передачи информации большему числу служащих, и поз­воляет принять фундаментальные решения по поводу того, как сделать что-либо в масштабах всей страны».

По мере того, как организации стремятся к горизонтальной струк­туре, давая больше ответственности людям «с передовой», их потребности в связях изменяются. Процесс передачи информации должен быть также проанализирован и улучшен, если эта информация должна доходить до нужных людей в нужный момент. Централизованное распределение сообщений передает информацию через целевые группы, обучение, информационные бюллетени, производственный инструктаж и другими официальными способами. Участие в КУПах и в командах повышения качества также помогает распространять видение и политику организации. В CMD есть внутренняя видеотрансляци­онная сеть, чтобы держать техников в курсе последних событий; компания также своевременно снабжает их портативными компьютерами для той же цели.

Все эти средства связи дополняют неформальные методы — беседы за ланчем, обычные разговоры, телефонные звонки — это помогает сформировать культуру. Основанная на высоком удовлетворении потребителя, на силе системы управления, на общем видении всех служащих, культура CMD отражает «Общие обязательства».