Модели превалирования качества

Компания Lyondell Petrochemical производит широкий спектр нефтепродуктов, включая олефины (этилен, пропилен, бутадиен, бутилен и продукты особого ассортимента), метанол, полиэтилен и полипропилен и, в одном из своих филиалов, рафинированные нефтепродукты (бензин, отопительные масла, реактивное топливо и смазочные материалы). Компания насчитывает более 1500 служащих на своих четырех производствах в штате Техас. Штаб-квартира компании находится в Хьюстоне.

Отдел потребительского рынка (CMD) AT&T предоставляет услуги дальней связи преимущественно физическим лицам, количество ко­торых превышает 80 млн. CMD, крупнейшее отделение AT&T, ежедневно осуществляет более 75 млн соединений между абонентами, более 90% которых оценивают общее качество услуг CMD как хорошее или отличное. Штаб-квартира CMD находиться в Баскин Ридж, штат Нью Джерси. Это подразделение насчитывает примерно 44 000 служащих. CMD получил Премию Болдриджа в 1994 г. как AT&T Consumer Communications Services.

Компания ADAC Laboratories конструирует, производит, продает и обслуживает продукты для медицинской оптики, дозировки лучевой терапии и управления данными здравоохранения. Компания ADAC установила около 5000 систем в более чем 2500 больницах, клиниках и других учреждениях по всему миру. Большинство из 700 служащих ADAC работает в головной компании в Милпитасе, штат Калифорния, или в фирмах, расположенных в Хьюстоне. Компания ADAC получила Премию Болдриджа в 1996 г.

Организация и поддержка участия служащих в управлении в компании lyondell

В начале 80-х Боб Гоуэр (Bob Gower), исполнительный директор Atlantic Richfield, был в составе команды, которая предложила объ­единить нефтехимические и перегонные производства компании, которые приносили убытки, и сформировать новую компанию. Atlantic Richfield назвала новую компанию Lyondell Petrochemical и попросила Гоуэра возглавить ее. Гоуэр воспринял как вызов предложение взять на себя руководство организацией, которая в течение последних трех лет теряла сумму в 200 млн долларов ежегодно, и согласился.

Бюрократия была не единственной серьезной проблемой Гоуэра. Новая компания не имела активов для того, чтобы оторваться от конкурентов. У нее не было ни уникальной технологии, ни каких-либо преимуществ на рынке. Единственный способ, которым она могла выделиться, и благодаря чему можно было вернуться к рентабельности — поднять производительность. Но, как замечает Гоуэр: «Моральное состояние было низким, а издержки были уж слишком высоки».

И в довершение всего, компания Lyondell должна была создать новую команду управления. «Мне сказали, что я могу взять любого, кого смогу уговорить присоединиться ко мне», — говорил Гоуэр. Без сомнения, руководители Atlantic Richfield почувствовали себя в полной безопасности, сделав такое щедрое предложение, но они не учли способности Гоуэра убеждать. Он не только сплотил команду управления, «но те, кто пришли, были рисковыми людьми, которые так же, как я, верили в то, что люди — это ключ к успеху».

И компания Lyondell добилась успеха. В 1989 г. журнал «Fortune» поставил Lyondell на первое место по сбыту на единицу рабочей силы среди всех промышленных компаний США. Компания заслужила ту же честь в 1990 и в 1991 гг. Она прошла экспертные проверки по критериям Болдриджа в 1991 и 1992 гг. А в 1993 г. была признана одной из 100 лучших компаний в США. Ключ к успеху Lyondell — в привлечении служащих к управлению.

Привлечение служащих начинается с изменения позиции управле­ния. Руководители Lyondell обратились к вовлечению служащих как к ключевой мере для постоянного совершенствования потому, что они знали: без этого Lyondell будет продолжать приносить убытки и потому, что верили: большинство людей хочет выполнять свою работу хорошо, гордятся своей работой, могут поделиться ценными идеями и не боятся ответственности.