Сдвиг в мышлении

В начале этой главы мы обратились к слайду, который Моtогоlа всегда показывает на посвященных вопросам качества презентациях и который говорит: «Мы преуспеваем благодаря нашему управлению». Это заявление может сделать любая компания, взятая за образец в этой книге, это суть единственного доминирующего фактора, который способствует усовершенствованию и продолжительному успеху.

Это также является темой данной книги. В новой модели процесс управления - это систематический подход к удовлетворению и опережению ожиданий потребителя. Этот подход включает каждый элемент системы. Сдвиг в мышлении имеет решающее значение. Компании выбираются из «узкого тоннеля» ежедневного надзора за отделами на широкий простор, расстилающийся от поставщиков на одной линии горизонта до потребителей на другой. Вечно изменяющийся «пейзаж» «населен» планированием, всесторонней оценкой и анализом, усовершенствованием и участием служащих — насколько может видеть глаз. В этой новой горизонтальной организации, руководители управляют процессами, а не результатами. Они становятся полноправными хозяевами процессов, ведущих к удовлетворению потребителя.

Управлять качеством — значит управлять производственными процессами, а и значит управлять всей системой. На последнем слайде своей обычной презентации Motorola делает вывод:

Качество — это не какое-то конкретное задание. Оно должно укорениться и официально закрепиться в каждом процессе. Это обязанность каждого.

Задача управления — укоренить и придать качеству официальный статус, чтобы управлять системой. Как показали самоуправляемые рабочие команды, люди достаточно хорошо могут управлять собой. Именно система вызывает проблемы — а за это отвечает управление.

6

УЧАСТИЕ СЛУЖАЩИХ

Lyondell Petrochemical

AT&T Consumer Markets Division (CMD)

ADAC Laboratories

В предыдущей главе мы рассмотрели, как управлять системой так, чтобы она «пела». Нежная музыка, которая получается в результате, исходит не от заводских конвейеров или компьютеров, или от телеграфа, печатающего последние биржевые новости, а от людей, которые заставляют систему работать. Ответственность, новаторство и полно­правные служащие создают долговременный успех.

Тем не менее, прежде чем руководители ухватятся за эту концепцию и вооружатся ею как новейшим символом приверженности их ком­пании качеству, необходимо маленькое предупреждение. Если управление не готово дать служащим право самим контролировать свою деятельность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность — навсегда, положите эту идею обратно на полку. Участие служащих — это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они «владеют» компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственности за ее работу. Как говорит Ширли Хелмз (Shirley Helms), лаборант из Lyondell Petrochemical (одной из компаний, которые мы приводим в пример в этой главе): «Если я вижу что-то, что нужно сделать, я делаю это или нахожу того, кто может это сделать. Вот что я понимаю под полномочиями».

Руководители, которые пытаются отобрать часть этой власти, получают ожесточенных, растерянных и разочарованных служащих. Пострадает работа, и следующие попытки привлечь служащих будут встречены цинично.

Привлечение служащих работает, но только как способ ведения дел. Это не баловство. Это не действует как временное решение или занимательный эксперимент. Это, поистине, ящик Пандоры, искушающий, но несущий огромную силу, способную навсегда изменить Ваш мир.

Главное отличие в том, что вместо освобождения бедствий и болезней, которые могли бы замучить человечество, мы, отпирая этот ящик, вызываем лавину положительной энергии, энтузиазма, идей и улучшений. В этой главе мы покажем, как три компании-лидера в области качества извлекают пользу из участия служащих. Все три компании занимаются этим уже несколько лет с заметным успехом: две получили Премию Болдриджа и одна прошла экспертную проверку по критериям Болдриджа. Мы посмотрим, как они решают следующие ключевые вопросы:

• Как мы вовлекаем людей в процесс повышения качества?

• Как мы поддерживаем их интерес?

• Как использовать команды для улучшений?

Участие служащих, как и управление качеством, касается всех остальных частей модели управления бизнесом, как утверждается всей этой книгой:

• Служащие поддерживают отношения с потребителем (см. главы 3 и 10).

• Служащие преобразуют ожидания потребителя в товары и услуги (см. главу 11).

• Служащие управляют производственными процессами компании и совершенствуют их (см. главу 12).

• Служащие работают с поставщиками (см. главу 13).

• Служащие устанавливают и используют показатели работы, чтобы совершенствоваться (см. главу 14).

• Служащие сравнивают свою работу с работой других (см. главу 15).

• Служащие вносят вклад в развитие общества (см. главу 16).

Управление (как показано в главах 2 и 5) делегирует эти права служащим. В некоторых компаниях (например, в компаниях, которые мы приводим в пример в главе 4) служащие уполномочены способствовать достижению корпоративных целей, как индивидуально, так и в командах, с помощью процесса стратегического планирования. В этой главе мы кратко обсудим, как отдел потребительского рынка AT&T использует общее видение, которое распространяется через программы «Общие обязательства» и «Спроси себя» для согласования деятельности служащих с ценностями и целями объединения.

Компании также делегируют права служащим с помощью обучения, наград и признания. Мы коротко расскажем об этом здесь, уделив больше времени обучению в главе 7 и награждению в главе 8.

В этой главе мы сосредоточимся на том, как организовать и поддерживать участие служащих. Один из самых плодотворных методов — с помощью команд, причем многие компании склоняются к образованию самоуправляемых рабочих команд. Мы посмотрим, как наши образцовые компании с помощью команд добиваются максимального использования человеческих ресурсов.

С течением времени корпоративная культура компаний, которые мы приводим в пример, постоянно меняется. «У нас нет супервайзеров уже семь лет, — говорит Хелмз. — Я не думаю, что они когда-нибудь появятся снова». Спустя десять лет трудно представить, как это могло бы случиться — и зачем бы они могли понадобиться компании Lyondell.