Распространение требований внутри компании

Когда Джо Штайнрайха спросили, как управлять качеством, первое, что он ответил, было: «Приведите пример». Как человек, ответственный за организацию преобразований в работе Engelhard-Huntsville, Штайнрайх знает, как важно для руководителей и супервайзеров приводить примеры отношений и поведения, которые они хотят воспитать в служащих.

Например, Штайнрайх еженедельно встречался с руководящим составом. Каждый месяц на одном из таких совещаний он задавал пять «ежемесячных вопросов ИК» (исключительного качества), которые носил с собой на карточке размером с кредитку:

1. Что лично Вы делаете для повышения ИК?

2. Каковы Ваши планы по улучшению рабочей атмосферы в Вашей области?

3. Каковы Ваши планы по расширению полномочий Ваших под чиненных?

4. В чем Вы усматриваете непорядок и как я могу Вам помочь его устранить?

5. Каких успехов в ИК Вы достигли в своей области?

«Я просил каждого, сидящего за столом, по очереди ответить на эти вопросы, — говорит Штайнрайх, — но сначала на них отвечал я». Таким образом, Штайнрайх показывал, что имело значение для него как руководителя, и для его коллектива. Руководители передавали эти пять вопросов своим непосредственным подчиненным, и так процесс предъявления требований проходил по кругу по всей организации.

Штайнрайх также часто встречался непосредственно со служащими. Каждый квартал он проводил совещания всех служащих, чтобы обсудить состояние дел, в частности, запросы потребителя и вопросы качества. Помимо этих совещаний Штайнрайх и один из руководителей отдела персонала проводили 16—18 дискуссий за круглым столом еже­годно. «Мы отобрали группу сотрудников с почасовой оплатой для участия в них, и они всегда спрашивали своих товарищей по работе о том, что хотели или должны были знать, — говорит Штайнрайх, — мы встречались за ланчем или за обедом. Я кратко говорил о состоянии компании, затем мы общались за столом и обсуждали вопросы. Если мы не могли ответить на вопрос, мы подробно записывали его и затем вывешивали ответ».

У служащих вошло в привычку проверять доску объявлений. «Мы очень много общаемся, — говорит Карл Инглиш, управляющий по кадрам. — Хорошая работа компании зависит от хорошо налаженных связей. Каждый месяц мы вывешивали около 40 новых сообщений о визитах потребителей на завод, наградах, продвижении по службе, биржевых цепах компании, политических бюллетеней и другой общей информации. Каждое новое сообщение имеет голубой ярлычок «НОВОЕ», чтобы привлечь внимание служащих.

Другой вид связи помогает руководителям и супервайзерам понять, что приходится делать служащим, чтобы выполнить их требования. Программа называется «Работа с народом». Раз в месяц руководители и супервайзеры работают с людьми на заводе от 2-х до 4-х часов. «Вы по новому оцениваете недостатки руководства, с которым рабочим приходится сталкиваться», — говорит Инглиш. Они работают в шумных, пыльных помещениях, их труд состоит в переноске хрупких керамических подкладок с одного конвейера на другой или укладке их в ящики. «Работа с народом» помогает руководителям и супервайзерам увидеть свои требования в новом свете.

Engelhard-Huntsville придает особое значение совместной работе по удовлетворению потребителей и достижению целей. В учебном курсе, названном «Работа», служащих учат, как подавать идеи и ладить со своими супервайзерами, товарищами и подчиненными. По одному или по два человека со всех участков завода, включая супервайзеров, посещают 16 двухчасовых занятий. Класс учится от 10 месяцев до года. «Мы начинаем с разговора о потребителях и поставщиках, так что люди начинают видеть связь, — говорит инструктор Стэн Крикмор (Stan Creekmore). — Они становятся игроками одной команды, доверяют друг другу, и у них появляются общие ценности».

Все три компании, описанные в этой главе, подчеркивают важность постоянного обсуждения общих ценностей и ожиданий. В Ritz-Carlton к стандартам сервиса постоянно привлекают внимание на всех участках работы, начиная с первого дня. «В первый же день работы служащего наш президент и исполнительный директор в личной беседе очень убедительно рассказывает ему о нашем видении, ценностях и методах, — говорит Мин. — От вас ждут усвоения этих ценностей и видения и умения использовать наши методы очень естественно». Стандарты сервиса укрепляются во время учебы и ежедневных «брифингов» (коротких совещаний руководителей и служащих). Постоянное сообщение о требованиях оказывается очень эффективным. В опросе 1991 г. 96% всех служащих назвали обслуживание гостей главным приоритетом для отеля и лично для себя, а ведь 3000 из них проработали в компании менее трех лет.

Так же как Engelhard-Huntsville и Ritz-Carlton, Motorola информи­рует сотрудников о своих требованиях с помощью обширной программы обучения (Motorola истратила 170 млн долларов на обучение в 1996 г.) и общих целей (качество шесть-сигма и другие инициативы). В Motorola также полагают, что подотчетность управления имеет решающее значение. «Мы хотим привлечь людей к процессу совершенствования, — говорит Ноукс, — но сначала мы сами должны измениться».

Motorola также способствует преобразованиям и сообщает о запросах потребителя и требованиях к качеству посредством премий и признания. С начала 80-х годов XX века, и Motorola 25% и более премиальных руководителям выдается именно за повышение качества, удовлетворение потребителя и сокращение времени цикла. Цель — ежегодное улучшение на 68% — ясно говорит о требованиях управления.

В 1987 г. компания Motorola начала давать премию два раза в год по одному показателю: доходность инвестиций. Если какое-нибудь подразделение не справлялось с этой целью, никто в нем не получал премии. Если вся компания не справлялась с этой целью, никто в компании не получал премию.

В 1990 г. Motorola начала внедрять заимствованную у японцев идею соревнования команд по всему миру. Если команда работала над чем-то, имеющим отношение к пяти инициативам Motorola, она могла вступить в соревнование. В 1996 г. соревновалось более 5000 команд.

С помощью наград и признания, частых совещаний, личных контактов и обучения преуспевающие компании сообщают руководителям, супервайзерам и другим служащим, что точно от них ждут. Исполнители мирового уровня обеспечивают то, чтобы каждое сообщение отражало те же главные темы и ключевые требования. У Ritz-Carlton есть «Золотые стандарты», у компании Motorola есть пять инициатив, а у Engelhard-Huntsville — Оперативная система качества. Повторяя одни и те же основные требования снова и снова на разных совещаниях и в разных ситуациях, руководители помогают своим людям усвоить эти требования и, естественно, вести себя согласно им. Их системы «поют хором» так, как будто много голосов слились в один.