Engelhard-Huntsville: Стремление к «исключительному качеству»

И Ritz-Carlton, и Motorola используют административные процессы для преобразования запросов потребителя и ценностей качества в требования к руководителям, супервайзерам и другим служащим. Масштаб деятельности компаний требует целей, планов действий и контроля работы, чтобы следить за тем, как их требования распределяются и выполняются. В Engelhard-Huntsville запросы потребителя и ценности качества преобразуются в требования к служащим через «оперативную систему качества», которая включает критерии и требования по трем областям: ориентация на потребителя, внимание к внутренним делам компании и ориентация на предотвращение проблем. Однако, небольшой размер завода Huntsville упрощает связь руководителей и супервайзеров, проведение контроля и оказание помощи в выполнении требований. Руководство осуществляет запросы потребителя и требования к качеству, давая четкие указания, что необходимо сделать, давая примеры того, что значит обслуживание потребителя и повышение качества, и поощряя обучение.

Версия TQM в Engelhard называется исключительное качество. Весь завод был обучен исключительному качеству, что придало официальный статус тому, чем компания Huntsville занималась с середины 80-х годов XX века. 12 принципов, являющихся основой воплощения про­граммы исключительного качества, включают в себя обязательства быть гибкими и легко приспособливаюшимися, работать вместе, обучать друг друга и делегировать друг другу полномочия, способствовать новаторству и развивать долговременные отношения с потребителями, поставщиками и коллегами. Двенадцатый принцип — это обязательство «обеспечивать поддержку и подотчетность управления за дости­жения качества и выполнять принципы посредством управления, примеров и надлежащего использования ресурсов».

По опыту работы в компании Huntsville знают, что управление — по ключ к успеху. Когда Джозеф Штайнрайх (Joseph Steinreich) в 1981 г. стал генеральным директором завода, на нем работало 590 служащих. В 1982 г. у них было 82 трудовых конфликта, и они потеряли 22 рабочих дня из-за аварий. Текучесть кадров составляла 150% в год. 18% продукции выбрасывалось из-за плохого качества. Неудивительно, что завод терял деньги. Huntsville дал Штайнрайху шесть месяцев на то, чтобы исправить положение, в противном случае — завод должен был быть закрыт.

Штайнрайх начал с того, что изменил конфронтационный стиль руководства. Он ввел программу наставничества, чтобы создать культуру управления, более ориентированную на работников. Руководители и супервайзеры изменили свой стиль или были уволены и заменены другими. «Мы сосредоточили усилия на повышении квалификации, на то, как относиться к проблемам и как их решать», — говорит Карл Инглиш (Carl English), управляющий по кадрам.

Пятнадцать лет спустя служащие оценили произошедшие разительные перемены. Когда во время учебных занятий служащих попросили перечислить эти изменения, они назвали более 500, 498 из которых были положительными. Многие пункты в этом списке говорили о том, какой вклад внес новый стиль управления в успех всей работы, например «Правление вникает во все», «К вам прислушиваются», «Хорошая работа ценится» и «Мы чувствуем себя партнерами друг с другом, нашими потребителями и поставщиками».

В 1994 г. Штайнрайх ушел на пенсию и на его место пришел Кен Роджерс (Ken Rogers), который был директором производства в Huntsville с 1986 по 1991 г. Роджерс возглавил деятельность по реконструкции организации на основе команд служащих, которые сейчас полностью отвечают за выполнение заказа, включая получение заказа потребителя, планирование, разработку, производство, эксплуатацию, контроль за качеством, перевозки и оплату счетов.

В 1996 г. завод Huntsville увеличил мощности, чтобы насытить растущий спрос на свою продукцию на мировом рынке. Этот рост — только один из показателей успеха Engelhard-Huntsville. Есть и другие достижения:

• Текучесть кадров сократилась со 150% до менее 3% в год.

• Конфликты сократились более чем на 50% с 1994 г.

• За 13 лет ни одного рабочего дня не было потеряно по причине аварии.

• Продукция завода составляет 70% всех автомобильных катализаторов на рынке Японии.

• Huntsville заслужил высшие награды за качество от компаний Ford, BMW и Honda.

Engelhard-Huntsville добился таких успехов, предъявив конкретные требования через оперативную систему качества и дав право руководителям, супервайзерам и другим служащим исполнять эти требования. Как будет описано в следующей части, там также используется обучение, чтобы преобразовать запросы потребителя и ценности качества В требования к служащим, и налажена частая связь на совещаниях и при личном контакте, чтобы пояснять и акцентировать значение этих требований.