Motorola: постановка «спринтерских» целей

Motorola — очень целеустремленная компания. В 1987 г. она объявила о наступательных целях корпорации в области качества:

□ 10-кратное улучшение к 1989 г.

□ 100-кратное улучшение к 1991 г.

□ Довести эксплуатационные качества продукта до уровня шесть-сигма (шесть-сигма приблизительно равняется 3,4 случаев брака на миллион шансов) к 1992.

Такие честолюбивые цели определяют уровень совершенствования, которого в компании Motorola ждут от каждой бригады, подразделения, отдела, рабочей команды и отдельных служащих. «Я полагаю, что главная причина неудач в применении TQM в том, что не был установлен желательный уровень, — говорит Ноукс. — Вам нужны результаты, или люди будут разочарованы — а в этом и заключается управление».

Motorola добилась результатов. С 1987 по 1996 г. совокупная эко­номия от повышения качества составила 11 млрд. За тот же период сбыт возрос в 4,75 раза, а сбыт на единицу рабочей силы утроился, хотя количество служащих возросло только на 46%. Значит, средний рост производительности труда составил 12,3% в год.

Чтобы достичь таких целей, Motorola изменила свою систему. Кики Боут (Keki Bhote), главный консультант по качеству и производительности корпорации Motorola, перечислил перемены в статье в «National Productivity Review»:

• Сокращение прослойки руководителей и супервайзеров и увеличение интервалов между проверками.

• Переход к более удобному формату организации работы в командах и наделение служащих большим уровнем самоконтроля.

• Интеграция взаимосвязанных функций с целью разрушить искусственные стены между отделами и преодолеть синдром «вертикальной шахты».

• Изменение традиционной роли организации: с надсмотрщика нанаставника.

• Повышение всех норм, притязаний, уровня работы и систем на нескольких предприятиях, которые сейчас стали образцами для подражания.

• Первоочередное внимание к качеству в повестке дня совещаний, при контроле, в планах, при возмещении затрат и при награждении.

Обратите внимание, что каждая перемена влияет на способ управления работой руководителей и супервайзеров. Фундаментальное изменение в системе Motorola должно было заново определить роль и обязанности руководителей. Только тогда управление смогло достичь «спринтерских» целей компании.

Сейчас «спринтерская» цель компании Motorola — 10-кратное повышение качества каждые 2 года, что приводит к 68-процентному ежегодному улучшению всего, что можно измерить. Ожидается, что в этом году руководители и супервайзеры сократят количество брака продукта и услуг, за которые несут ответственность, на 68%. То же самое они должны сделать в следующем году и через год. От них также ждут сокращения времени цикла в 10 раз за 5 лет – примерно 40-процентное улучшение в год. С помощью четко сформулированных целей Motorola концентрирует усилия руководителей, супервайзеров и других служащих на пяти инициативах, которые охватывают ориентацию па потребителя и ценности качества компании:

1. Качество шесть-сигма.

2. Сокращение времени полного цикла.

3. Первенство в товаре, производстве и охране окружающей среды.

4. Повышение прибыли.

5. Расширение прав всех служащих на участие, сотрудничество и творчество.