Ritz-Carlton: стремление к «Золотым стандартам»

Ritz-Carlton Hotel Company преобразует запросы потребителя в требования к служащим с помощью своих «Золотых стандартов» и процесса стратегического планирования. «Золотые стандарты» включают кредо, девиз, три ступени сервиса и 20 «основ Ritz-Carlton». Кредо гласит:

«Отель Ritz-Carlton — это место, где надлежащая забота о гостях и их комфорт — наша основная миссия. Мы обязуемся обеспечивать наилучшие удобства и персональный сервис нашим гостям, которым всегда понравится теплая, спокойная и при этом изысканная атмосфера. Пребывание в Ritz-Carlton освежает чувства, придает ощущение благосостояния и исполняет даже невысказанные желания и потребности наших гостей».

Девиз компании: «Мы — леди и джентльмены на службе у леди и джентльменов», и вот три ступени сервиса:

1. Теплое и искреннее приветствие. Называйте гостя по имени, если это возможно, при любом удобном случае.

1. Предвидение нужд гостя и услужливость.

2. Теплое прощание. Пожелайте им доброго пути, называя их, если это возможно, по имени.

20 «основ» включают в себя понимание и следование кредо, девизу, трем ступеням и другие требования.

От служащих ждут соблюдения этих «Золотых стандартов», которые описывают способы решения возможных проблем гостей наряду с подробными стандартами уборки, административно-хозяйственной работы, безопасности и эффективности. «Мы выбрали то, чего обычно больше всего хотят наши клиенты и нашли самые простые способы исполнить их желания, — говорит Патрик Мин (Patrick Mene), вице-президент компании по качеству. — И мы постоянно делаем на этом акцент. Мы устанавливаем нормы поведения наших служащих». Данные Ritz-Carlton показывают, что понимание служащими «Золотых стандартов» напрямую связано с удовлетворением клиентов.

Служащие Ritz-Carlton обязаны сначала овладеть основами, а затем совершенствоваться. Требования к совершенствованию устанавливаются при помощи процесса стратегического планирования. Команды, которые включают руководителей, директоров и служащих корпорации, ставят цели и разрабатывают планы действий, которые контролируются управляющим комитетом корпорации. Цели в области качества в основном опираются на запросы потребителя, которые определяются исследованием индустрии путешествий, информацией об отзывах клиентов компании, целевыми группами и опросами.

Служащие также выясняют требования клиента и выполняют их на персональном уровне, потому что, как подчеркивает Мин: «У нас строго индивидуальный подход к каждому клиенту». 11 500 служащих Ritz-Carlton обучаются определять по реакции клиентов, что им нравится, а что нет. «Вы хорошо овладеваете пониманием реакции клиента», — говорит Мин. Вкусы клиента записываются на простом листе бумаги и вводятся в компьютерное досье гостя в базу данных, которая содержит информацию о предпочтениях 240 000 постоянных гостей Ritz-Carlton. «Когда клиент возвращается, мы знаем его или ее индивидуальные привычки, которые сообщаются персоналу, обслуживающему этого гостя, — говорит Мин. — Уникально то, что служащие корректируют и используют данные о реакции клиента, чтобы обеспечить первоклассный сервис на индивидуальном уровне. Наша система управления бизнесом практически приводится в движение отдельными служащими, находящимися на низших ступенях бизнеса».

Если служащий замечает недовольство гостя, он или она имеет право отойти от установленного порядка и немедленно предпринять решительные меры, сделать все возможное и невозможное, чтобы удовлетворить клиента. Любой служащий может истратить сразу до 2000 долларов ради того, чтобы клиент был доволен. Или же служащий может попросить помощи у любого другого служащего. Ritz-Carlton называет это «сервис с флангов». Такая система зависит от обученного, увлеченного и наделенного полномочиями персонала, поэтому Ritz-Carlton тщательно набирает восприимчивых людей, обучает их нормам поведения и сервису. Имея более миллиона контактов с клиентами в течение рабочего дня, Ritz-Carlton понимает, что запросы клиента и требования к качеству должны осуществляться каждым отдельным служащим.