Совершенствование процесса планирования

Все три модели, описанные в этой главе, могут быть примерами совершенствования процесса планирования, потому что они требуют участия всех как на специальных заседаниях, так и посредством опроса. Zytec проводит опрос мнений после каждого этапа процесса планирования. В DCC цикл улучшения предусмотрен самим процессом планирования.

Сдвиг в мышлении

На начальной стадии процесса совершенствования многие компании пытаются планировать качество отдельно от бизнеса. Это не работает. Лауреат Премии Болдриджа, компания Marlow Industries (описанная в главе 2), не колеблясь, указывает на свою ошибку — попытку разбить бизнес на две структуры: качество и все остальное. «Мы стали продвигать качество в сферу бизнеса, — говорит Крис Уицк, — сейчас мы не можем провести границу. Мы сделали качество составной частью бизнеса, интегрируя его в бизнес-план».

Ведущие компании подтверждают заявление Cadillac, что бизнес-план — это план качества. Разъединение этих двух областей заставляет служащих думать, что качество существует где-то вне остальной работы, что они могут добиваться качества здесь, а всю остальную работу делать где-то там. Высшее руководство создает условия для постоянного усовершенствования, подчеркивая, что качество — неотъемлемый атрибут всего, что делает каждый служащий.

Ведущие компании также показывают, что процесс планирования может улучшиться за счет множества разнообразных источников. Они вовлекают в него большое количество служащих, что часто обозначает дополнительное обучение и является еще одним способом повышения участия служащих. Некоторые приглашают к участию в этом процессе потребителей и поставщиков, что повышает и удовлетворение потребителей, и качество поставок. Они перерабатывают огромное количество информации, чтобы убедиться в том, что понимают потребности своего клиента и потенциальные возможности своих компаний. На этих данных строится план, который точно отражает реалии, выдвигая цели и задачи, которые поддерживаются каждым служащим компании. Затем можно сосредоточить усилия на тех процессах, которые компания выделила как наиважнейшие.

Наконец, ведущие компании доказали, что процесс стратегического планирования может быть использован для координации и обеспечения повышения качества. Служащие работают над тем, что важно для компании.

Координация деятельности при помощи стратегического планирования делает возможным для компании любого размера сконцентрировать все ресурсы на основополагающих для ее успеха стратегии и целях.

5

УПРАВЛЕНИЕ

Ritz-Carlton Hotel Company

Motorola

Engelhard-Huntsville

С 1988 г., когда Motorola получила первую Премию Болдриджа, ее сотрудники произнесли тысячи речей о том, как Motorola стала и остается преуспевающей компанией, «большой компанией, которая действует, как маленькая», — как заметил кто-то. Стандартная пре­зентация включает показ слайда, который гласит:

Мы преуспеваем благодаря нашему управлению.

Никаких колебаний, никакого всеобъемлющего списка причин успеха Motorola. Только управление. Вкратце, процесс управления Motorola — это:

1. Имейте пакет параметров.

2. Определите результаты.

3. Выделите проблему.

4. Решайте проблему.

5. Проанализируйте решение.

6. Двигайтесь дальше.

В этом нет ничего сверхъестественного. «Это не волшебство, — говорит Пол Ноукс (Paul Noakes), бывший вице-президент и директор внешних программ качества Motorola, человек, имеющий большой опыт в произнесении подобных речей. — Основными инструментами может пользоваться каждый. Остальное — процесс управления».

То, как Вы управляете компанией — Ваша система, процесс повышения качества, — определяет Ваш успех. Это утверждение настолько очевидно, что звучит почти банально, но где-то на границе между абстрактным согласием с этим утверждением и уверенностью и его неопровержимости стоит стена утверждений:

□ Управление — это ключ, но не тогда, когда конкуренты недобросовестны.

□ Управление — это ключ, но не тогда, когда служащие не делают свою работу.

□ Управление — это ключ, но не тогда, когда нет рынка.

Motorola не признает никаких исключений. «Если мы не достигаем цели, — говорит Ноукс, — мы знаем: это потому, что управление было не на должном уровне».

В этой главе мы рассмотрим управление процессом повышения качества. В ней дается картина того, как три преуспевающие организации преобразуют запросы потребителя и требования своей компании в цели и критерии работы для своих руководителей, супервайзеров и других служащих. Процессы, разработанные этими компаниями, дают ответ на кардинальные вопросы управления:

1. Как мы преобразуем ориентацию на потребителя и ценности качества в требования к нашим руководителям, супервайзером и другим служащим?

2. Как мы распространяем эти требования внутри организации?

3. Как мы следим за тем, чтобы требования выполнялись?

Отвечая на эти вопросы, мы попытались подчеркнуть смену ролей руководителей и аудиторов. Новая модель управления бизнесом не похожа на стиль руководства старых боссов, которые ответили бы на все наши вопросы коротким и резким приказом: «Сделать». Чтобы создать более однородную и гибкую организацию, руководителям и аудиторам пришлось научиться прислушиваться к своим подчиненным, поощрять их ответные реакции, скорее убеждать, а не приказывать, поддерживать их инициативу, инструктировать, учить, содействовать и служить им. Эта не та работа, которую рисовали себе многие руководители в своем воображении. И, словно этих ожиданий недостаточно, ряд «бригад самоуправления» грозит полностью уничтожить работу супервайзеров.

Все это, казалось бы, содержит противоречие: если ключ к успеху — это процесс управления, что именно должно делать руководство? Ответ на этот вопрос Вы найдете в этой главе и в любой другой главе этой книги. Руководители должны понять систему, в которой они работают и за которую несут ответственность. Они должны на­строить эту систему на запросы потребителя и заставить каждого работника и все производственные процессы, за которые они отвечают, звучать в унисон с системой.