Cadillac: планирование бизнеса
В заявлении на получение Премии Болдриджа Cadillac Motor Car Company было написано: «В Cadillac бизнес-план — это план качества». Сейчас, когда Cadillac получил эту Премию, процесс планирования бизнеса необходим для ускорения процесса повышения качества в компании Cadillac потому, что:
Он является движущей силой ежегодного контроля стратегических целей подразделения, проводимого с целью проверить их соответствие условиям бизнеса и задачам General Motors.
Он управляет развитием и воплощением ключевых процессов, таких как технология параллельного решения задач и сеть качества, охватывающая администрацию и служащих.
Он создает научный подход к текущим процессам постановки и достижения кратко- и долгосрочных целей повышения качества.
Схема 4.1 иллюстрирует процесс планирования Cadillac.
Процесс планирования начинался каждый июнь, когда руководители проверяли выполнение текущих задач, чтобы убедиться, что они соответствуют целям корпорации. Затем собирались необходимые данные по всей организации, чтобы оценить сильные и слабые стороны Cadillac. Данные включали бенчмаркинг продуктов конкурентов и работы компании мирового уровня. Основные поставщики и дилеры также вносили свой вклад в процесс планирования.
На основе анализа сложившегося положения руководители выдвигали бизнес-цели на следующий год. В 1992 г. Cadillac поставил 29 бизнес-целей в шести главных областях: руководство, люди, качество, удовлетворение потребителя, издержки и скорость продвижения на рынок. Цели были рассмотрены подразделениями, и собранные мнения были учтены для выработки окончательных бизнес-целей. Руководители сообщили об этих целях правлению и главе компании, а также на первом совещании по планированию бизнеса.
Затем должностные лица, советы качества предприятия и управление кадрами разрабатывали задачи и планы действий, направленные на достижение бизнес-целей. «Практически каждый в Cadillac был вовлечен в этот процесс, — говорит Уильям Леснер (William Lesner), бывший директор по производству. — Предприятия и отделы составляли в соответствии с ними свои собственные планы».
Руководители рассматривают все планы с точки зрения адекватности целям компании. В декабре окончательный бизнес-план был представлен всем служащим Cadillac на ежегодном отчетном совещании. Воплощение начиналось в январе.
Например, Cadillac поставил три бизнес-цели в области качества на 1991 г. Первая, названная К1, была: «Cadillac будет постоянно повышать качество работы, продуктов и услуг». Центр сборки Detroit-Hamtramck сформулировал 5 задач (также названных К1), чтобы достичь этой цели:
Постоянно повышать процент «получения требуемого качества с первого раза» с помощью процесса планирования качества.
Стремиться к большей чуткости к ожиданиям внутреннего потребителя.
Постоянно воплощать утвержденную стратегию деятельности сети качества.
Распространить применение «системы тяги» по всему главному конвейеру.
Ввести индекс сложности конструкции (ИСК), чтобы оценить изменения в конструкции машины, предназначенной для сборки.
Завод Detroit-Hamtramck упростил свой план 1992 г., чтобы сосредоточиться на меньшем количестве главных целей и критериев. Каждый день руководство распространяло листок с тезисами. На одной стороне были видение, миссия и бизнес-цели Cadillac, а также видение и подход к решению проблем завода Detroit-Hamtramck, на другой стороне — шесть главных критериев. Первые пять минут ежедневных совещаний по проверке уделялись рассмотрению трех главных критериев: двух — по ежедневной проверке качества, и одного — по дневной норме выработки. Ежедневные совещания команд проводили обзор выполнения бизнес-плана. Ежемесячные совещания руководителей подразделений сосредоточивались на организации работы в соответствии с бизнес-планом.
Используя многообразные средства коммуникации, должные сообщать людям о главных целях и мерах по их достижению, Cadillac направлял усилия каждого на деятельность, способствующую достижению бизнес-целей компании.