Модели превалирования качества

Zytec — лидер в области конструирования и производства на заказ электронных источников питания для производителей оригинального оборудования для коммуникаций, сетей, компьютеров и других продуктов рынка электроники. Кроме того, филиал компании в Калифорнии занимается материально-техническим обеспечением и ремонтом; филиал в Редвуд Фолз, Миннесота, осуществляет ремонт источников питания. Zytec насчитывает 2300 служащих в подразделениях, расположенных в Иден Прери и Редвуд Фолз, Миннесота; Брумфилде, Колорадо; Линкольне, Калифорния; Ричардсоне, Техас; Вене и Киндбере, Австрия; и в Татабанье, Венгрия. На первом совещании, посвященном стратегическому планированию, летом 1984 г., высшее руководство решило следовать концепции У. Эдвардза Деминга как основе для движения к совершенствованию качества. В 1991 г. Zytec получил Премию Болдриджа и первую премию качества Миннесоты.

Cadillac Motor Car Company — это подразделение General Motors North American Automotive Operations. Лауреат Премии Болдриджа 1990 г. — Cadillac — получил признание за качество уже в 1908 г., когда он стал первой американской компанией, получившей престижную награду Дьюар Трофи (Dewar Trophy). Лидерство Cadillac по качеству было утрачено в начале 1980-х, но реорганизация 1987 г. привела к переменам, основанным на трех стратегиях: 1) изменение культуры, 2) постоянное внимание к потребителю и 3) научный подход к планированию.

Dana Commercial Credit (DCC) — ведущий поставщик услуг по финансовому лизингу на рынке капитала, участник товарного рынка, инвестор на рынке капитала специализируется на международным операциям, управлении активами, технологиями и энергетическим рынком. Расположенная в Толедо, Огайо, компания DCC является дочерней компанией Dana Corporation. В DCC примерно 550 служащих. Компания получила Премию Болдриджа в 1996 г.

Zytec: управление с помощью планирования

Изначально процесс долгосрочного стратегического планирования компании Zytec сводится к трем шагам:

1. Сбор данных.

2. Постановка целей перекрестно-функциональным командам.

3. Команды Управления планированием (УП) различных подразделений превращают цели в подробные планы действий.

Zytec получал большую часть данных из откликов потребителей (в основном на уровне предприятие — предприятие) из формального и неформального исследования рынка и бенчмаркинга. Данные должны были быть: последовательными из года в год; контролироваться в области их сбора и поддаваться статистической обработке. Вот, например, виды собранных данных:

• Своевременная доставка потребителю.

• Надежность для потребителя (среднее время между отказами).

• Время производственного цикла.

• Обучение служащих качеству.

• Процентное соотношение док-склад поставщика.

Цикл планирования начинался с того, что правление определяло стратегические вопросы компании. Каждый вопрос закреплялся за группами стратегического планирования по маркетингу, технологии, производству, материалам, центру обновления продукта и администрации корпорации. Каждая группа стратегического планирования со­стояла из 8—10 служащих со всей компании. На протяжении 3-х месяцев эти группы анализировали свои вопросы, используя собранные данные и опрашивая экспертов компании, потребителей и поставщиков. Затем группы готовили доклады по результатам исследований и составляли пятилетний план.

Доклады обсуждались на двух выездных однодневных совещаниях по планированию с привлечением всех руководителей, всех участву­ющих служащих, представителей коллектива потребителей и постав­щиков. В 1992 г. почти треть служащих Zytec участвовала в этих совещаниях. На совещаниях вырабатывался корпоративный документ, который ставил перед Zytec долгосрочные (пятилетние) цели. Участвовавшие в совещаниях сотрудники сообщали об их решениях служащим, главным потребителям и основным поставщикам, не прини­мавшим участие, и выясняли их мнение.

После того, как были сформулированы цели компании, Zytec со­ставляла свой долгосрочный стратегический план (ДСП). Затем пе­реходили к краткосрочному планированию. Здесь процесс стратегического планирования компании преобразовывал миссию в планы действий. Высшее руководство использовало ДСП, чтобы поставить масштабные корпоративные цели перед компанией. Цель корпорации Zytec — улучшить:

• Качество.

• Время цикла.

• Обслуживание потребителя.

• Структуру затрат.

Имея эти цели и ДСП в качестве ориентиров, команды УП в каждом оперативном подразделении разрабатывали задачи на год и создавали подробный план действий с измеримыми и конкретными целями на месяц. Команды УП использовали стандартный способ, чтобы преобразовать цели корпорации в цели и систему критериев команды. Они использовали стандартный план действий, чтобы определить этапы работы, необходимые ресурсы, критерии и время исполнения. Стандартизация этой технологии вместе с общепринятым методом решения проблем, использованию которых все служащие были обучены, вела каждого и компании по одной дороге к общим целям.

Чтобы предотвратить конфликты между подразделениями, высшее руководство проводило игру «лови мяч» между командами УП. «Лови мяч» - это встречи команд для обмена информацией и обсуждения конкретных целей и действий, которые сочетались бы с целями и действиями других команд и с ДСП. Высшее руководство должно было утвердить задачи, планы и систему мер команд. Затем Zytec детально разрабатывал бюджет подразделений, план по кадрам и финансовый план, чтобы достичь эти цели.

После того, как план был утвержден, отделы ежемесячно проверяли свои показатели и планы действий вместе с высшим руководством. Эти совещания повышали заинтересованность отделов и поддерживали их усилия по улучшению качества, давая руководству возможность помочь тем отделам, которые не справлялись с планом.

После завершения процесса ДСП Zytec опрашивал участников, как можно улучшить его главные этапы. Руководство взвешивало предложения и вносило необходимые изменения в следующий цикл планирования. Такая обратная связь порождала постоянное улучшение: количество занятых в этом процессе служащих возросло, процесс включал потребителей и поставщиков, было расширено обучение, чтобы дать служащим больше средств для достижения своих целей.