Используйте удовлетворение потребителя, чтобы развивать свой бизнес
В 1991 г. руководство Louisville Redbirds истратило 300 000 долларов на реконструкцию трибун. С 1987 г. они потратили 1 млн долларов на стадион, находящийся в собственности штата. Последние изменения вряд ли были обязательны — старые здания были очень хорошими и большими, но дело Redbirds — удовлетворять потребителя. Они увеличили стойку для мороженого (чтобы дети могли быстрее вернуться к игре) и установили внутреннее телевидение (чтобы родители не пропустили то, что происходит на поле). Родители с детьми — главные потребители Redbirds, и дело Redbirds — удовлетворять их потребности. Главный менеджер Дейл Оуэнз и его помощники посещают каждую домашнюю игру, беседуя со зрителями, чтобы узнать, что им нравится и что не нравится, затем используют эту информацию, чтобы сделать каждую игру более зрелищной, безопасной и запоминающейся.
Redbirds создали свой талисман — Билли Бёрда, чтобы привлекать своих юных зрителей. До прихода Оуэнза талисманом служила кукла с глазами-бусинками, которая пугала маленьких детей — нежелательный эффект. Оуэнз нанял одного из самых популярных актеров спортивной арены, играющего роль талисмана, цыпленка из Сан Диего, чтобы изменить Билли Бёрда (поэтому сейчас талисман команды похож на красного цыпленка), и дети обожают его. Трех- и четырех-летние дети, которым быстро надоедает бейсбол, любят когда Билли Бёрд «уходит» на седьмой подаче, бегает в центре поля, прыгает с трамплина и перелетает через ограду, затем идет к трибунам давать автографы и разговаривать с болельщиками. Redbirds также нацеливаются и на родителей. Они наняли известного рок-н-рольного клавишника, играющего музыку, которая нравится семейным парам. Они платят свободным от службы полицейским для поддержания безопасности. На каждой игре дежурит врач. Обслуживающий персонал по три раза в течение игры проверяет туалеты, чтобы убедиться, что они чистые и снабжены всем необходимым. Такое внимание к деталям помогает создать приятное впечатление, что заставляет зрителя приходить опять.
Redbirds проводят множество конкурсов, чтобы развлечь болельщиков во время игры. Например, если игрок Redbirds забивает «большой шлем» на своем поле в пятницу вечером, обладатель счастливого билета выигрывает 10 000 долларов. Команда также проводит рекламные акции на 50 — 60 играх из 72, играющихся на своем поле. (Для сравнения, Minnesota Twins, клуб высшей лиги, проводит только 20 рекламных акций за 81 игру сезона на своем поле.) Например, Redbirds проводят Вечера двадцатипятицентовика, когда всё, кроме входного билета, стоит 25 центов, и служебный персонал Redbirds приклеивает скотчем монетки в 25 центов к 10 000 мест (трудно представить и так же трудно сделать). «Я отказываюсь от всех рекламных кампаний прошедшего года, за исключением некоторых, — говорит Оуэнз, — обычно мы выбираем рекламные кампании на следующий год. Затем подбираем для них спонсоров. Есть тысячи компаний, которым можно предложить поддержать эти мероприятия».
Внимание к удовлетворению потребителя двигает бизнес Redbirds. Согласно Оуэнзу, средняя команда низшей лиги действует традиционно — несколько рекламных кампаний, элементарные помещения и сама игра как единственное развлечение, — это может заставить выложить деньги 250 000 человек. В 1992 г. Redbirds привлекли почти 650 000 болельщиков. «Мы относимся к команде как к собственности общины, — говорит Оуэнз. — Мы хотим передать ее следующему поколению молодежи Луисвилля. И, кажется, это тоже способ делать деньги».
Немногие компании могут похвастаться тем, что довели внимание к удовлетворению потребителя до точки, где мысль о деньгах становится почти второстепенной. Конечно, попытки удовлетворить потребителя не должны истощить финансовые ресурсы компании, но совершенствование в этой области остается ее движущей силой. Louisville Redbirds делают деньги. Они также могут зарабатывать деньги, делая гораздо меньше для своего потребителя, но они выбрали свой путь потому, что хотят удовлетворенного потребителя. В результате у Redbirds есть общая точка зрения на то, кем они хотят быть: компанией с гораздо более солидной потребительской базой, сильной конкурентной позицией на рынке и ясным пониманием запросов своего потребителя. Этим они приносят радость 650 000 своих зрителей.
Оуэнз и его помощники получают отклик от потребителей, по крайней мере, 72 раза в год, когда Redbirds играют на своем поле. Они узнают от зрителей, что работает, а что нет, и что бы они хотели добавить или изменить. Оуэнз использует эти данные для совершенствования. Он понимает, что запросы потребителя постоянно меняются (обычно потребители становятся более требовательными), это одна из причин того, почему Redbirds предлагают новый список рекламных акций каждый сезон и постоянно модернизируют свое оборудование.
Более крупные компании наблюдают ту же тенденцию в работе со своими потребительскими базами. «Мы полагаем, что управление удовлетворением запросов потребителя немного похоже на иерархию потребностей, — говорит Малоун (Xerox), — мы смотрим на фундамент того, что люди хотят получить, понимая, что их желания постоянно растут». Он приводит пример. Люди привыкли к тому, что с Xerox легко иметь дело. В 1990 г. компания начала предлагать «гарантию удовлетворения потребителя», в которой говорилось: «Если Вас не удовлетворяет товар Xerox, по Вашей просьбе, без проволочек мы заменим его». Малоун говорит: «В то время такая гарантия была новинкой и отличала нас от других, а сейчас многие последовали нашему примеру, и это стало ожидаемой услугой».
Как было описано раньше, Xerox вводит в базу данных всю полученную о потребителе информацию. База данных затем используется для построения уровней и тенденций удовлетворения потребителя. Эта информация еженедельно обновляется и рассматривается на регулярных совещаниях руководства. Одной из главных тем на повестке дня всегда является использование данных об удовлетворении потребителя для определения «белых пятен» и для создания плана действий, который бы их заполнил. Эти уровни и тенденции также сообщаются служащим. Таблицы контроля всестороннего удовлетворения и вспомогательных критерием внутреннего процесса развешены на видном месте по всех помещениях, включая кабинет правления, где собираются генеральные директора филиалов, находящихся в США. Тенденции легко проследить по цифрам:
Всестороннее удовлетворение потребителя Xerox возросло более чем на 43% с 1985 г.
Сбыт небольшой копировальной техники Xerox возрос на 33% по сравнению с 16% у конкурентов.
За последние несколько лет Xerox перехватил инициативу на рынке у японских конкурентов.
По сбыту копировальной техники средней и высокой мощности Xerox остается лидером.
Исследования независимых компаний подтверждают эти цифры и тенденции. В то же время неблагоприятные показатели, такие как возврат продукции и доводка оборудования на местах, понизились.
Схема 3.1. Взгляд потребителя на IBM Rochester.
IBM отслеживает удовлетворение потребителя по шести категориям, используя так называемую «модель мнений потребителя» (схема 3.1). Как и Xerox, IBM Rochester признает, что пункты, удовлетворяющие потребителя, постоянно меняются. Имидж только недавно попал в список, когда информация IBM Rochester доказала, что, принимая решение о покупке, потребитель обращает внимание на имидж компании. Другие пункты, такие как легкость контакта, стали привычными атрибутами компании. «Какой-то элемент может удовлетворять сегодня. Но когда его можно получить везде, он перестает удовлетворять, к нему привыкают», — говорит Хойзингтон.
Цель IBM Rochester — быть бесспорным лидером по всем шести составляющим удовлетворения: по техническим решениям, помощи в эксплуатации своей техники и сервисе, предложениям сбыта/маркетинга, управлению, доставке и имиджу. Эти общие формулировки разделяются еще на 44 подпункта. Ежемесячный опрос потребителя собирает информацию по всем 44 подпунктам, за исключением тех, которые не имеют значения для конкретного потребителя. Административная команда ежемесячно просматривает результаты. Если в какой-то области вырисовывается возможная проблема, ответственный администратор создает рабочую команду, чтобы решить ее. Схема 3.2 показывает, как IBM Rochester использует информацию об удовлетворении потребителя, чтобы продвигать свой бизнес.
Качество аппаратного обеспечения — главный показатель качества фактора «техническое решение» из схемы 3.1, а оценка качества аппаратного обеспечения — это первый шаг в замкнутом процессе, показанном на схеме 3.2. Шесть шагов в процессе совершенствования — это:
Шаг 1. Оценивайте и подвергайте анализу главный показатель качества.
Шаг 2. Стремитесь к результатам.
Шаг 3. Выдвигайте на первый план ключевые элементы, которые влияют на этот показатель (анализ Парето).
Шаг 4. Используйте матрицу коэффициентов, чтобы определить, над каким элементом работать.
Шаг 5. Для каждого выбранного элемента сделайте анализ основных причин, чтобы определить факторы неудовлетворения или уменьшения удовлетворения. Выберите ключевые факторы, с которыми будете работать.
Шаг 6. Определите меры устранения недостатков по каждому фактору. Назначьте ответственных за каждое действие. Оцените их результаты.
Процесс продолжается измерением показателя качества для того, чтобы оценить действенность мер по его улучшению — возврат к шагу 1, что замыкает процесс.
Сделав критерием удовлетворение потребителя, IBM Rochester ведет всю организацию курсом, определяемым потребителем. На повестке дня — один вопрос: удовлетворение потребителя. Компания анализирует и изменяет работу, чтобы улучшить величины шести основных факторов удовлетворения. Ее дело — не производство или обслуживание компьютеров, или сбыт; ее дело — удовлетворять потребителя лучше, чем кто-либо другой. Следовательно — использовать удовлетворение потребителя для развития бизнеса.
Схема 3.2. Процесс измерения удовлетворения потребителя IBM Rochester.