Определение запросов потребителя

«Нелегко постоянно собирать и анализировать данные об удовлетворении потребителя и действовать, опираясь на них. Тем не менее, так как изменение рынка и бизнеса идет очень быстро, Вы можете оказаться в кювете, прежде чем сообразите, что удовлетворение потребителя рассеялось, как дым».

Чтобы «не попасть в кювет», Стив Хойзингтон (IBM Rochester) бороздит океан данных в поисках чего-нибудь, что могло бы больше рассказать о потребителе. Его группа «закидывает широкую сеть», регулярно «вытаскивая» из нее обильный «улов» информации.

• IBM опрашивает своих потребителей ежемесячно и ежеквартально. В ходе опроса выясняется, что думают потребители о всех 44 параметрах продукции, которые считаются важными для удовлетворения потребителя. (Описаны в следующем разделе.)

• Проводит опросы по конкретному ассортименту, общаясь с потребителями какого-нибудь определенного продукта спустя примерно от 3-х месяцев до года после покупки.

• Обзванивает всех своих потребителей в США спустя 90-120 дней после установки своих продуктов. Такой контакт с потребителем отличается от опроса по конкретному ассортименту.

• Имеет налаженный процесс реагирования на жалобы потребителя, и такая информация поступает в базу данных по работе с потребителем.

• Маркетинговые команды проводят анализ преимуществ/недостатков для продукции каждого из конкурентов.

• Формирует фокус-группы включающие имеющихся и потенциальных потребителей для обсуждения их запросов. Такие совещания проводятся ежегодно на транснациональном уровне и каждые три-четыре месяца - для региональных фокус-групп.

• Команда по анализу конкуренции покупает, испытывает и изучает продукцию конкурентов.

• Сверяет данные о потребителе на независимых и дублирующих выборочных опросах, проводимых отделом маркетинга.

• Обобщает данные из многочисленных источников об удовлетворении и неудовлетворении потребителя и точно определяет его запросы и области возникновения проблем.

Когда Хойзингтона спросили об источниках информации, это было первое, что пришло ему на ум, но это далеко не полный список. IBM Rochester подбрасывает еще много лакомых кусочков в тарелку удовлетворения потребителя — из этой тарелки кормится и система IBM Rochester, и компания хочет быть уверенной, что ничего ценного не пропало.

Как и IBM Rochester, Xerox собирает информацию о потребителе из множества источников, а именно:

• Выборочный телефонный опрос потребителей Xerox, обратившихся в компанию в течение предыдущего месяца.

• Ежемесячный опрос потребителей с целью измерить степень удовлетворения.

• Опросы конкурентов.

• Фокус-группы потребителей, не знающие, что Xerox — их организатор.

• Рабочие комитеты потребителей, с которыми компания делится идеями и от которых получает информацию.

• Круглые столы с продавцами для определения и решения проблем.

• Целевое исследование потенциальных возможностей продукта на рынке.

• Исследование совместно с потребителем, когда Xerox устанавливает свои опытные модели в нескольких фирмах-потребителях, чтобы проверить, как опытные модели удовлетворяют их нужды.

• Анализ продукции конкурентов.

• Опросы экспертов данной отрасли.

• Совместный с потребителями анализ конкретного продукта и качества обслуживания.

• Своевременное сообщение об эксплуатации и неполадках техники передается в режиме онлайн тридцатью тысячами копировальных аппаратов, имеющих телефонную связь с сервисными отделами Xerox.

• Сотрудничество с заинтересованными поставщиками, например с разработчиками аппаратного и программного обеспечения.

Информация обобщается и используется для оценки и коррекции сегментации рынка и для постоянного дальнейшего улучшения. И IBM Rochester, и Xerox затрачивают немало времени на сбор и анализ информации. Частично это нужно из-за быстрого изменения высокотехнологичных отраслей промышленности, в которых они конкурируют, но главная причина в том, что их модель управления построена на удовлетворении потребителя. Их бизнес движется туда, куда указывает потребитель. Обобщая и анализируя информацию, они могут чувствовать себя уверенными в том, что выбрали правильный путь.

Staples использует свою базу данных о потребителе для создания технологии оценки, которая помогает определить место для новых магазинов. Эта компания также проводит анализ данных для того, чтобы открыть новые магазины, прогнозируя покупательские тенденции и те виды услуг, которые понадобятся потенциальному потребителю данной области. Помимо базы данных Staples получает информацию о потребителях с помощью разнообразных методов исследования рынка, включая фокус-группы, телемаркетинг большого радиуса действия и анкеты для отзывов покупателей, находящиеся в магазинах.

Одно из больших преимуществ подробной базы данных — то, что она дает возможность разнообразного применения информации, как делают IBM Rochester, Xerox и Staples: сегментирование потребительского рынка и затем точное отслеживание запросов потребителя, характерных для каждого сегмента. Однако, база данных — это не обязательное условие для сбора, организации и использования информации для понимания потребителя. Вы можете использовать для этого команды, отдел маркетинга или отдел обслуживания потребителя. Вы можете определить ключевые критерии удовлетворения каждого требования потребителя, затем объявить результаты проверки по этим критериям, чтобы каждый служащий знал, как идут дела. Решающий фактор — не наличие базы данных, а своевременный анализ и ис­пользование всей доступной информации о потребителе.

Представители L.L. Bean могут говорить на эту тему бесконечно. Раньше там проводились ежегодные опросы, посвященные удовлетворению потребителя, сейчас они проводятся ежемесячно. «Как не­посредственный результат нашего вовлечения в движение за качество, внимание к потребителю имеет более значительный вес в общей системе управления, — говорит Грег Суини (Greg Sweeney), вице-президент, отвечающий за работу с потребителями. — Например, мы привыкли общаться с несколькими тысячами потребителей по почте или по телефону. Количество опрашиваемых возросло благодаря про­ведению ежемесячных опросов об удовлетворении потребителя и опросов в магазинах, через рассылку и по телефону».

Эта информация порождает новый виток внимания к сегментации рынка в зависимости от потребителя. «В прошлом наша информация об этом была ограничена, и мы надеялись, что потребитель пойдет за нами, — говорит Суини, — сейчас у нас есть лучшая характеристика потребителя, что позволяет нам развивать лучшую стратегию, чтобы удовлетворять его нужды».

Компании, стремящиеся улучшить работу с потребителем, считают для себя обязательным внести информацию об удовлетворении в управление. L.L. Bean собирает все жалобы потребителя и распространяет эту информацию по компании. Компания готовит доклад о предложениях по продукту, чтобы учесть все мнения, предложения и жалобы, собранные в данной области. Этот доклад позволяет L.L. Bean обобщить отклики потребителей из различных источников и сообщить о них тем работникам, которые могут определить причины любых проблем.

Компания также просит потребителей с помощью анкет и фокус-групп сравнить ее работу с работой конкурентов. «Мы отражаем в цифрах, как работаем мы и как работают наши конкуренты, — говорит Суини, — затем действуем в соответствии с тем, что узнали о наших сильных и слабых сторонах».

Staples пристально наблюдает за показателями удовлетворения потребителя с помощью ряда методов. Вот некоторые из них:

□ Ежемесячно сообщается о характере покупок, отражающем скорость отклика на предложение товаров по каталогу и напрямую.

□ Систематически сообщаются потребительские критерии обслуживания. Трудные заказы и рекламации отслеживаются ежедневно и еженедельно передаются через телефонный центр сбора информации компании. Кроме того, проводятся секретные рейды по магазинам, о результатах которых регулярно сообщается.

□ Всесторонний анализ поведения потребителя ежеквартально представляется на рассмотрение в правление компании. Анализ включает выборку из базы данных, как-то: появление новых потребителей, сохранение старых и средний уровень продаж. Он также включает примеры продажи товаров, отклик потребителей и оперативную сводку.

Рассматривая различные виды информации о потребителе, которую собирают наши образцовые компании, легко согласиться с утверждением Стива Хойзингтона из IBM, что организация такой службы сбора информации — тяжелая работа. Прошли те дни, когда Вы могли похвастаться, что знаете запросы потребителя. Малоун (Xerox) говорит о «науке» понимания запросов потребителя. «Часто они не могут четко, в терминах, объяснить, какие у них есть проблемы, а только приблизительно, так что мы должны слушать внимательно и руководствоваться собственным знанием их работы, всех новых технологий и нашей компетентностью».

Понимайте своего потребителя. Знайте свое дело. Знайте себя. Уровень знания в этих трех областях предопределит Ваш успех.